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2020年は年初から世界中がコロナ禍に翻弄されました。季節も冬から春を過ぎ、やがては夏を迎えようとしているのに収まる兆しは見えていません。世の中、暗いニュースばかりですが一時の清涼感を味わうために有名な論語を取り上げたいと思います。2020年のこのブログの年間テーマとして2500年前の英知の結晶が現代の人事管理に何を教えているのか紹介していきたいと思います。
　ところで現代を生きるビジネスマンで内容の詳細は別として「論語」という単語を一度も聞いたことがないという人はいないと思います。2500年という長い時空を超えて脈々と伝承されてきた孔子という偉大な思想家が弟子と対話した内容を孔子本人ではなく弟子がまとめてものです。
「温故知新」という言葉があります。古きを訪ねて新しさを発見するという意味です。この言葉も論語で用いられたものが現代にまで伝わったものです。そんなに古くからあった言葉かと驚かれる人もいるでしょう？　古い時代の教えにも現在に通じるものがある。論語から学ぶことはまさに「温故知新」そのものだということにほかなりません。
　今回は論語の教えの中から以下の二点取り上げます。

第一の教え：「学ぶことは大切だが、実践してこそ意味がある」。
一人で学ぶより友人との談笑のなかに学ぶことが多い。真に優れた人は評価されなくても不平不満を言わない。
「子曰く、学んでこれを習う、またばしからずや。朋有り遠方より来る。また、楽しからずや。人知らずして怒らず、また、君子ならずや。」
論語は20篇で構成されています。これは第一篇「学而」の最初に出てくる教えです。
私たちが学ぶのは知識をため込むことではありません。実践して目的を達せすることに意味があります。手段を目的化してはいけないとの教えです。また、より広い視野や多様な視点を持つためには友人との対話が不可欠です。一人で悶々と考えるより対話や討論で断片的だったアイデアが体系化され何かを生み出す力になります。一人ではなかなかまとまらなかった事柄が対話に触発され、アイデアが一気に解決策へと進化させたことを誰でも一度や二度経験していると思います。
自分の生き方や生きる目標を鮮明にして生きている人はその都度の批判や評価に一喜一憂しません。私たち人間の成長は木の成長と同じで長い時間をかけて努力して実現できることを知っているからです。君子とは私たちとかけ離れた立派な人ではなく私たちと同じ普通の人にも当てはまることです。

第二の教え：言葉巧みに人当りよく取り入る人は誠実でないから気をつけよ。
「子曰く、巧言令色鮮し仁」
この教えは何かと引用される教えです。短い文ですが、その教えが意味するところは海のように深いと思われます。すべての人間関係に当てはまり、巧言令色によって真実が隠されてしまうことが多いのです。とりわけ、権限を持つ人や優越的地位にいる人、上司にあたる人は気を付けなければいけません。例えば営業マンなどで自分は口下手なので営業に向かないと劣等感すら持っている人がいますがとんでもない誤解です。それは言い訳にすぎません。営業の本質は顧客に誠実さを売り込むことなのです。
人事業務では採用に携わる人は応募者の表層面だけでなく内面のとりわけ深層を見抜く力が人財を得られるか人罪をつかまされるかどうかのカギを握っています。

当初はパンデミックにならないとの憶測もあったのに、パンデミックという難しい言葉が普通に使われるようになったのは今回のコロナウイルスがあまりにも早く広域に全世界に拡大したからだと思います。
前回も述べたのですがつい昨年末から2020年年初にはこれほどの大惨禍が世界を襲うことになろうとはだれも予測していませんでした。
大きくなるにつれて後付けのデマめいた話や責任論が飛び交いました。世界で500万人以上の人々が感染し30万人以上の方々が亡くなりました。現在でもその勢いは衰えていませんが、もう「コロナ後の云々」といった情報が飛び交うようになりました。
政治、経済のそれぞれのレベルで自分の周りの事態が収まりかかったらもう快方に向かっているとの誤解を与えかねない情報が飛び交い始めるのです。今こそ冷静にパンデミックの防衛策について、立場を超えて真実を追求する時ではないでしょうか。問題を先に送ってしまわないことを祈るばかりです。

私たちは今回の歴史的な大惨禍で何を学んだのでしょうか。企業経営の立場から私見を述べたいと思います。

第一は「誰が正しいかでなく何が正しいかを信じる必要がある」ということです。
これは道徳再武装運動（MRA）設立者のフランク・ブックマン博士の言葉ですが、この言葉ほど今回のパンデミックに最適な言葉はないと思います。人には自分の所属する国家や組織の立場や利害に基づいて発言します。必ずしも正しいことを言っているリーダーばかりではありません。何が正しいのかを判断できる情報を一人ひとりが入手することが大切です。

第二は「情報は鵜呑みにするな。必ず複数の情報を検証せよ」ということです。
ご高承の通り、この世の中は一つの情報ですべてを説明できるほど単純ではありません。また、情報源をたどると事実として伝えられていることがいつの間にか誰かに解釈され誇大化されたり矮小化されたりしていることが多々あります。何が正しいか間違っているのかは事実のみが証明できます。企業経営で大けがをするのは大抵事実でない情報に基づいて意思決定することで生じています。

第三は生「情報を自分の眼で確かめよ」ということです。
第三者の情報は往々にして主観的解釈が入っています。例えば新聞記事であったとしてもその記事を鵜呑みにすることはできません、とりわけ所属組織に多大の影響を与える可能性のある戦略情報などは注意しなければなりません。戦略的意思決定に用いる情報は足で稼ぐことが必須条件だと言っても過言ではないでしょう。そして、自分の身の丈を超えているものはその道の一流の専門家の声を必ず聴くことも忘れてはならないことだと思います。

2020年が幕開けてから、コロナウイルスＣＯＶＩＤ１９が世界中で荒れ狂っています。そのあおりを受けて政治、経済、教育、文化とあらゆる分野で大混乱に陥っていると言っても言い過ぎではないと思います。
米国では有名な百貨店ニーマンマーカスやＪＣＰＥＮＮＹも倒産が報道されました。倒産まで行かなくても業界を問わず大幅な減収、減益が予想されています。このような厳しい環境下で経営者は何をなすべきなのでしょうか。
先日、友人が不況時を乗り切るための経営者の心得を送ってくれましたのでご紹介+したいと思います。これは、日本の松下電器産業株式会社（現パナソニック）を創業した松下幸之助氏の言葉です。かつては経営の神様と言われ自ら設立したＰＨＰを通じて多くの著作も発表しています。

第一条： 「不況またよし」と考える。
不況に直面して、ただ困った、困ったと右往左往していないか。不況こそ改善、発展へのチャンスであると考える前向きの発想から、新たな道もひらけてくる。

第二条： 原点に返って、志を堅持する。
ともすれば厳しさに流されて判断を誤りやすい不況時こそ、改めて原点に返り、基本の方針に照らして進むべき道を見定めよう。そこから正しい判断も生まれ、断固とした不況克服の勇気と力が湧いてくる。

第三条： 再点検して自らの力を正しくつかむ
ふだんより冷静で念入りな自己評価（自己観照）を行ない、自分の実力、会社の経営力を正しくつかみたい。誤った評価が破綻を招くのである。

第四条： 不退転の覚悟で取り組む
なんとしてもこの困難を突破するのだという強い執念と勇気が、思いがけない大きな力を生み出す。不況を発展に変える原動力は、烈々たる気迫である。

第五条： 旧来の慣習、慣行、常識を打ち破る
非常時ともいえる不況期は、過去の経験則だけでものを考え行動してもうまくはいかない。これまで当然のこととしてきた慣習や商売の仕方を、徹底的に見直したい。

第六条： 時には一服して待つ
あせってはならない。無理や無茶をすれば、深みにはまるばかりである。無理をせず、力を養おうと考えて、ちょっと一服しよう。そう腹を据えれば、痛手も少なくなる。終わらない不況はないのである。

第七条： 人材育成に力を注ぐ
「苦労は買ってでもせよ」というが、不況とはその苦労が買わずとも目の前にあるときである。好況のときにはできない人材育成の絶好の機会としたい。

第八条： 「責任は我にあり」の自覚を
業績低下を不況のせいにしてはいないか。どんな場合でも、やり方いかんで発展の道
はある。うまくいかないのは、自らのやり方に当を得ないところがあるからである。

第九条： 打てば響く組織づくりを進める
外部環境の変化に対する敏感な対応は、よい情報も悪い情報も社員からどんどん上がってくる、お互いの意思が縦横に通いあう風通しのよい組織であってこそ可能となる。

第十条： 日頃からなすべきをなしておく
不況時は特に、品質、価格、サービスが吟味される。その吟味に耐えられるように、日ごろからなすべきことをなしていくことが必要である。

すべての項目に含蓄がこもっています。十分味わっていただければ幸いです。

かつて中国の世界的に著名な作家魯迅が「どこにも道はなかった。人の往来があるからこそ、そこに道ができる」と述べました。この時は陸地での道の話ですが、今や地球上はありとあらゆるところに道ができています。海や空は言うまでもなく宇宙にまで道ができたといっても言い過ぎではないかもしれません。
こういう中でのコロナウイルのパンデミックの発生です。半年もたたないのにあっという間に全世界に広がりました。今やまだ終息の兆候すら見えていません。
現代社会を象徴する出来事です。これまで科学の進歩が地球を小さくしてきました。その結果、人の往来も幾何級数的に増加しました。

昨今の現況
報道によりますと5月9日現在、世界で3,932,896人が感染し患者数が2,345,470、回復者数1,313,004、死亡者数274,422にも達しています。たった三ヶ月前に誰がこの状況を予想したでしょうか？　最初に発生した中国では、対策が功を奏し感染者88,423人、回復者数81,785、死亡者数4,633をピークにしてや終息の状況ですが先の見えない国が圧倒的に多いのが現状です。
世界保健機構は「世界はWHOにもっと耳を傾けるべきだった」と声明を出しましたが私はこの声明を首肯したいと思います。政治、経済を問わず世界のリーダーの多くは医学に対する知見を持っている人はいません。従ってどの国においても対策が後追いになったり、対応の方向がずれてしまっていたことも否めない事実です。この結果として拡大を防止することができませんでした。

今回の新型コロナウイルスで得た教訓
今回のCOBVⅠD-19で私たちは多くの教訓を得ることができました。私には国家レベルや大都市レベルの教訓を語る資格はないのですが一市井の人間として企業経営の立場から私見をのべたいと思います。
第一は、有事の時と平時の時のリーダーシップを使い分けよということです。
状況によってリーダーシップを使い分けるというのは研修プログラムで語られる話です。今回どのくらいのトップリーダーが有事のリーダーシップを発揮したでしょうか。嵐が去るのをただ待っている船長と同じ行動をとっていたリーダーも多かったのではないでしょうか？
前回、著名な経営学者ドラッカーの言葉を紹介しました。「リーダーの最大の責務は危機を避けるのではなく危機に備えることだ」と。嵐に直面した船長が積み荷を降ろしてでも嵐に立ち向かうリーダーシップが船員を鼓舞するのです。企業トップの場合は何をすべきでしょうか。リーダーシップ発揮の正念場です。

第二は、未知との遭遇時にはその道の権威者の知見に従えということです。
今回の新型肺炎に限らず、企業経営者は常に戦略的意思決定に迫られています。戦略的意思決定は常に未来に向けての意思決定です。すべての情報がそろって意思決定することはありません。必ず部分的不可知の状態での意思決定です。正解があるわけでもありません。リーダー一人の知見で対処するにはリスクが大きすぎます。リーダーの周囲に権威ある専門家チームを形成することは義務でもあります。
今回のようなまさに未知との遭遇時はその道の権威者に従うことがリーダーの責任です。多くの利害関係者を誤らせないことが何よりも重要だからです。
報道によると国家レベルでも権威者を無視して対応の方向を誤ったリーダーがいたとのこと。改めて民主主義あり方を考えさせられたのは私一人だけでしょうか。

第三は、対策は総花ではなく重点事項に絞り込めと行くことです。
「大事なことは五本の指以内に納めよ」というのが私の経験法則です。どんな問題でも真因を突き止めれば五つ以内に収まることが多いからです。さらにその中から選りすぐって三つに納めれば最上でしょう。
根本問題を突き止め、それらの原因を追及して対策を練ることで再発防止や未然防止につなげることの大切さを今回のコロナ問題が教えてくれました。
表層的で、的外れな対策を講じても費用が掛かるだけで一向に解決できません。

新型コロナウイルスが世界で猛威を振るっています。春節中は湖北省や武漢でローカルな現象だと思われていたのがあっという間に上海をはじめとする周辺に拡大し、さらにイランやイタリアに飛び火したと思ったらヨーロッパ全域にまで広がっています。南北アメリカ大陸にもアフリカ大陸にも飛び火しました。いまや地球規模の大災害へとなってしまいました。各国のリーダーは国境を閉鎖し自国に災禍が及ばないように大わらわです。
世界保健機関の事務局長テドロス氏によると、昨年12月末に中国で流行が始まってから世界の感染者が10万人となるまでにかかった日数は67日だったが、10万人から20万人となるまでには11日、20万人から30万人となるまでには4日しかかからなかった。
　テロドス氏は、外出禁止などを通じて人々と物理的な距離を取る措置はウイルスの拡大を抑え時間を稼ぐためには重要だが、「これらは防衛策であり、われわれはこれで勝つことはできない」と警告。
「（ウイルスに）勝つためには、積極的かつ焦点を絞った戦略でウイルスを攻撃する必要がある」と述べ、感染疑いのある患者は全員検査し、感染の確認された患者は全員を隔離・治療し、感染者との濃厚接触者は全員を追跡・隔離することを改めて呼び掛けたと報じています。

このような衝撃的な現象が世界的に起こるとはつい3か月前に誰が予想したでしょうか？
危機は避けることでなく、備えることである―ドラッカー
私は今日のこの状況に直面してかの有名な経営学者ドラッカーの言葉を思い出しました。「リーダーの最大の任務は危機を予知することである」「それは危機を避けるためでなく、危機に備えるためである」と同氏が述べているように、確かに私たちは決して危機を避けることはできません。予知することも難しいでしょう。今回のパンデミックに関して言えば誰も予知できなかったと言っても言い過ぎでないでしょう。
ここで大切なことは誰でも危機に備えることができるということです。
よくよく考えてみますと危機はこれまでにも周期的に訪れています。大小を問わず私たちの身近にあるのが危機です。危機が過ぎると忘れてしまうことが多いのも危機の特徴かもしれません。
そして、それらの危機を克服できた企業のみが生き乗ってきたことも事実です。
私たちを取り巻く経営環境の中で最大の脅威は“見えざる危機”が忍び寄って来ていることです。この見えない危機の襲来こそ、現在の私たちを取り巻く経営環境の大きな特徴です。それは災害リスクであるかもしれませんし、人為的なリスクであるかもしれません。潜在的リスクが顕在化したとき、危機を克服できる組織と克服できない組織に分かれます。それはなぜでしょうか。
観点を変えて、私たち人間に当てはめて考えて見ます。病気にかかり易いのは体力の衰えた弱体な人です。普段から体を鍛えるのではなく体力を消耗ばかりしている人が病気になりやすいのです。同様に組織においても見えない危機が来襲しても、危機を克服できる組織とできない組織に分かれます。組織に活力がっていれば、よほどのことがない限り危機を克服できます。そして、危機を乗り越えたことより組織に自信がつき体質が強化されていくのです。企業体質を継続的に強化してい行くことがいかに大切か危機に遭遇した時に実感できるのではないでしょうか
これからの貴社はこの「危機を乗り越えること」をおいてほかに生き残る道はないと思われます。