組織の活性化について

 「人間は20歳ぐらいから70歳ぐらいまで、人生の最も多感で活力ある時代を仕事を通じ1日の大半を会社で過ごしている。もし、仕事が面白くなかったり、苦しい仕事だったり、体を壊す仕事や職場しか提供できなかったらその会社は罪悪だ」といった経営者が昔日本にいたそうです。
 そして、会社の経営理念である社是をその経営者は「いきいき、ぴちぴち、のびのび」としたと聞きました。ずいぶん前の話なので正確な言葉になっていないかもしれませんが大体社是には似つかわしくない言葉だったことを鮮明に覚えています。
 驚いたのは社員で、社是らしくないからやめてほしいと懇願したのですが社長は聞き入れず一見軽そうなこの言葉を社是にしてしまったそうなんです。
 この会社は、その後、隆々たる業績を上げ今なお立派な発展を遂げておられます。

 ところで、このような会社はまれなケースで、一般的に会社はできたばかりのころや業績が好調に維持されどんどんと成長している時はあふれんばかりの活力で組織全体が飛ぶ鳥を落とすような勢いになります。
 ところが、時を刻むにつれて会社は旧来の価値観を踏襲することが無意識的染みつくようになります。これまでやってきたことをただ一生懸命繰り返すだけです。
 誰も怠けているわけではないのに会社の業績は右肩下がりになります。そして、次第に会社は業績が悪くなり、人員削減が始まります。一時的に損益は均衡しますがまたしばらくたつと影が後を追うように経費が利益を上回るようになって元に戻ってしまいます。
 いったん人員整理が始まると何をやっても空回りです。社員は疑心暗鬼になり組織中に不信感が渦巻きます。

組織は本当に活性化するのだろうか
これまでに没落して消えた企業はオーバーに言えば星の数ほどあると言えるでしょう。
 幸運にも蘇り再び社会貢献できている企業もあります。
 私は組織の活性化は企業の活性化が前提になければならないと思います。それは現在の事業の定義が市場の変化とマッチしているかどうかです。これは私自身が悩み考え続けた中で体験したことなので皮膚感覚で理解できます。そもそも、業績に陰りが見え始めるのは現在提供している顧客価値が市場に合わなくなってきているからにほかなりません。
 このことを離れて小手先で組織を活性化しようとしても無理があるように私は感じられます。規模は関係なく独立して事業活動を行っている組織に、必ず、あてはまるのは事業の定義の陳腐化だと思います。もちろん各論としての組織活性化策はありますがそれは次回に触れることにします。


人の能力は批判でしぼみ。励ましで開花する。

 これは有名なアメリカのデール・カーネギーの言葉だそうです。この言葉と言葉を紹介した人の体験談がある雑誌に掲載されていました。その話に私も自分のことを言われているような衝撃を覚えました。その話というのはその人がある支店の支店長をしとぃた時の話でした。部下との人間関係がよくなく業績も低迷していました。ある時、その会社のオーナーが支店に視察に来たそうです。その時に「長たるものは決断が大切だ」とのアドバイスをくれたとそうです。この言葉に啓発され出会ったのがデール・カーネギーのこの言葉だったそうです。
 この言葉に感動するばかりか実践し続けました。支店の社員にも強固な一体感ができてきました。低迷していた支店もなんと日本一の好業績を上げる優良支店へと転換させたと言うのです。この方はその後、社長、会長となって現在も重責を担っておられます。
 私はこの話から二つのことを学びました。
第一は悩み事や問題を抱えることは悪くないなということです。
 問題に直面することは問題意識を醸成させてくれるからです。ここからは私の解釈ですが、この経営者が業績が低迷せず、部下との人間関係もうまくいっていれば果たしてこのような本との出会いがあったでしょうか?もし出会いがあったとしてもこのように自分の行動を変えられたでしょうか?企業は問題を抱える集合体と言われます。問題が無い方が不思議なくらいです。問題を解決することにより人間の幅が一回りも二回りも大きくなっていくのだと思います。
第二はいい情報との出会いがあった後の対応の仕方です。
 私たちは人生でこの経営者と同じように多くのすばらしい出会いがあります。要はその出会いの後の私たちの行動です。どんな話にもよそ事として感動もしない人は論外として、よしんば、感動したとして感動のレベルで終わってしまっていることが成長するかしないかのターニングポイントを握っているということです。
 いくら多くのいいことを知ったとしても知識のレベルで頭の中にしまっていたのでは何の役にも立ちません。行動しなければ自分も周りも事態は何も変わりません。評論家はそれでいいのかもしれませんが実務家はそうはゆきません。この経営者の話から、私は実践行動の大切さを思い知らされました。
 それにしても、人は自分のことはさておいて他人、とりわけ部下の能力不足を俎上に載せたがるものだという現実です。自省を込めてなんら生産性のないことを年中頭の中を巡らせているものだと愕然とした次第です。そのくせ、いい話になると自分の手柄話にしたくなるのも人間です。そのような悲しい性(さが)を持っているのも「考える葦」である人間だから故でしょうか。


人は自分の成長の可能性を信じている?

 前回は当社がコンサルティングの最初に顧客に必ず「職場風土調査」をお願いしていることを紹介しました。無記名のアンケート方式で実施します。
 今年に入って華東地区の日系企業2社で調査しました。
 その調査項目の中に「あなたが担当する仕事について、さらに高度な知識技能を身につけたいと思いますか」というのがあります。この質問に対しどの会社の社員も全員が5点満点で4..5点以上の徳端を示しました。日系企業ではありますが一般社員は中国人社員です。管理職の一部に日本人はいますがほぼ中国人です。管理職社員と一般職社員の差はほとんどありません。
 今年だけでなくこれまで当社が実施してきた調査ではどの会社で実施してもほぼ同じような回答を示してくれました。
この結果は何を示唆してくれているのでしょうか。
第一に担当する仕事をより成果の上がるものにしたいという達成意欲
第二に担当する仕事を通じて自分の能力を伸ばしたいという成長意欲
第三に担当する仕事の成果を上げて会社の発展に寄与したいという貢献意欲
に他ならないと私には読めるのですが皆様は如何でしょうか。

「日中文化差異論は問題の本質をついた議論なのか?」
 一方、日系企業の中で根強く残滓として沈殿していることに問題解決や社内の議論が行き詰まった時、さらに日本人経営者や経営幹部が自分の方針が組織になかなか浸透しないときに日中文化論に逃げ込んで諦める傾向があることです。
 具体的には「日本人だといちいち細かく指示しなくとも済むのに中国人は一から十まですべて支持しなければ仕事は進まない」とか、「中国人は指示したことの結果をなかなか報告しない。中国には報告・連絡・相談する文化がないのだ」といったようにできない理由を中国人の価値観や生活習慣に持ち込む傾向があります。
 私も18歳で日本に留学した学生生活、卒業後、日系企業に就職した職業生活では叱られたり、意思疎通ができなかったりで、確かに多くの戸惑いや怒りすら覚えたことがありました。私は中国人ですが文化の違いは当然のこととして受け止めています。しかしながら文化が違うから仕事がうまく行かないというのは間違いではないでしょうか。
 ピーター・センゲというアメリカの経営学者は組織は三つの共有ができればうまく行くと述べています。その三つとは第一に共通目標、第二に仲間意識、第三に貢献意欲です。
 中国の企業は日本の企業と比べて離職率が高いので価値観の共有が確かに難しい面があります。それだけに難しい言葉でなく中国人の理解しやすい経営理念や事業方針をあらゆるコミュニケーション手段を用いて浸透させる努力が必要と思われます。
 私は成功する究極の経営は現地化だと思いますが次回に譲りたいと思います。


正銘はなぜ人事制度改革でモラールサーベイやマネジメント力調査をするのか?

 当社は人事諸制度改革の委託を受けた時に必ず実施すること三つあります。
 それは社員意識調査と職場風土調査とマネジメント力調査です。一般的にはモラールサーベイや社員満足度調査とも呼ばれています。調査方法はアンケート調査による定量調査とインタビューによる定性調査の二本立てで行います。
 必ず実施するのは「他人の晴れ着は自分に似合うとは限らない」との信念に基づいているからです。つまり、委託の依頼があった時に、しばしば聞く言葉は「よそで成功しているからわが社でも導入したい」ということが多いのです。しかしながら、他社で成功した事例をそのままわが社に適用しても成功するとは限りません。いや、失敗することの方が多いと言った方が正確かもしれません。
 当社が事前に前述の調査をする目的は以下の三点です。
 第一点はその会社に最もふさわしい制度を導入する為です。
 その会社にふさわしい人事制度を導入するためには社内の職場風土、個人の意識、個人の能力を把握する必要があります。とりわけ当社が重要と考えているのは管理職のリーダーシップやマネジメント力です。新しい人事制度が機能するかしないかのカギを握っているのは管理職だといっても言い過ぎではありません。人事評価制度などは被評価者である一般社員よりも評価者である上司、つまり管理職の評価能力がその成否を握っているのです。
 第二点は人事制度導入することそのものが目的ではありません。制度導入後機能させ定着させるためです。
 せっかく多額の費用と労力をかけて新しい制度を導入したにもかかわらず、旧来の制度に戻ってしまった事例にもよく遭遇します。その理由の大半は新制度を導入したけれどもいざ現場で実施してみると難しくて現場が混乱したため導入を断念したというのです。
 新しい制度に対する理解不足や新制度導入への抵抗感など様々な理由が想定できますが基本的な要因は第一に手段が目的化していること、導入することが目的化していること、第二に運用を考えずに精緻な仕組みを作り過ぎていること。仕組みが精緻過ぎれば過ぎるほど硬直化します、硬直化することは変化に即応できません。導入を決断した時期、制度設計の時期、制度導入時点、導入後半年、一年後と事態は刻々と変化していることを忘れてはなりません。どんな良い制度を導入しても時代の要請に合わなければ意味はありません。
 第三点は人事制度改革の組織内の受け入れと改革機運を高めるためです。
 前述の新制度が機能せずに旧制度に戻ってしまう理由に受け入れ準備不足があります。組織も人も新しいことへの抵抗感が根強くあります。新しい制度をいきなり導入宣言されても理解はできるものの体がついてゆかないとの現象が生じます。人は原則的に以下のようなステップで行動を変えてゆきます。
第一段階抵抗
 基本的に人は保守的で変化に心理的にも物理的にも抵抗します。自我意識の強い人ほど抵抗感は強いと言われています。これまでの価値観や認識や行動を固守しようと努めるのは最初のこの第一段階です。新しいことを受け入れるつもりはありませんので不安はあまり生じておらず、精神的には安定しています。

第二段階受容準備
 新しい制度が求める新しい価値や基準について理解や経験が増えるにつれて抵抗心が和らいできます。捨てるもの(古い価値感や制度)と得るもの(新しい価値感や制度)を比較しながら新しい価値感を理解しつつある段階です。これまでの抵抗的な態度を強化する気持ちと変化させることを受け入れ準備するのがこの段階です。このまま新しい制度を信用していいものかと不安が高まり始めます。

第三段階不安定不均衡
 新旧の守旧と受容を巡って振り子のように激しく精神的に揺れる時期です。基本的に新しい価値を受け入れることと拒否することは同じ心理状態になります。よほどの確信がなければ意志決定するときには決める時にも揺れますが決めた後も揺れます。高価な洋服を買うときにも心が揺れますが買った後も購買行動がこれで良かったかどうか心が揺れた経験をお持ちの方が多いと思いますが同様の心理状態です。これまでの認識や行動が新しい認識と行動とが最大の不均衡を示す段階です。不安が最高潮に達します。その人の価値観の中核にある概念と関係が強ければ強いほど不安が増加すると共に変容に時間がかかります。不安の状態が長く続くと行動変容も遅くなるので長引かせないことがポイントになります。

第四段階再体制化
 しばらく、激しい心理的振り子の状態が続いた後、認知、感情、行為が均衡を始めます。心理的に意志決定後は、自らの決定を否定するより肯定する心理状態になります(合理化)
この段階から新しい認識や行動へと移行してゆきます。新しいことを受け入れる不安が次第になくなります。

第五段階安定強化
 新しい価値を納得し、自らの意思で受け入れたのだというような行動を始めます。認知、感情が完全にクリアされたことになりますから、受容を促進する行動につなげるように指導する必要があります。新しい認識や行動を強化してゆくのがこの段階です。不安が減少し確実に安定化に向かってゆきます。新しい制度を実践をすればするほど確信の要素が強くなり変容が持続します。


能力主義人事管理から能力本位人事管理へ

 暑い暑いと言っているうちにもう7月も最終日です。
 明日から8月ですね。
 前回のブログで当社の能力主義人事管理を取り上げました。今回も能力主義を取り上げたいと思います。

能力「主義」の意味
 能力主義という概念を理解することで能力主義人事管理をさらに深く体得してほしいものです。主義という言葉と結合しています。主義という言葉はいろいろな言葉と結合して社会に根付いています。資本主義、社会主義、共産主義、全体主義、個人主義、利己主義、完全主義、功利主義などいくらでもあります。
そもそも、主義ということばにどんな意味があるのでしょうか見てみましょう。
辞書を紐解きますと以下のような解説があります。
1 持ちつづけている考え・方針・態度など。「それが僕の主義だ」「完全主義」「菜食主義」
2 思想・学説・芸術理論などにおける一定の立場。イズム。「実存主義」「自然主義文学」
3 特定の原理に基づく社会体制・制度など。「資本主義」』
 上記を参考にして能力主義人事管理を定義しますと能力を重視する人事管理と考えることができます。言葉としては何となく理解できるのですが、しかし、これでは腹にはまりません。そこで私は能力主義人事管理の定義として最も腹にはまる言葉として「能力本位人事管理」という言葉を作りました。

能力主義人事管理から能力本位人事管理へ
本位について同じように辞書を紐解いてみました。
1 判断や行動をするときの基本となるもの。「人物本位で採用する」「自己本位の生き方」
2 貨幣制度の基準。「金本位制度」
3 もとの地位・位階。「本位に復する」
 主義と本位を比較すると.本位の方がよりアクティブであることが理解できますし、本位には金に最高の価値を置くことを金本位制度というように価値観としての意味が込められています。金と同じように人事労務業務では能力に最高価値を置く能力本位という概念を用いても何の問題もないと信じ、これからは能力を重視する人事管理から一歩踏み込んで人事労務管理のすべての判断基準や行動基準として能力におく能力本位人事管理へと進化させる必要があると考えるに至りました。正銘は、今後一歩前進させ能力主義人事管理を能力本位人事管理の諸制度構築に向けた取り組みを加速化させます。


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