浸透し始めた能力本位人事管理制度

 「能力主義」ではなく「能力本位」人事管理制度を提唱し始めたのはこのブログでも以前に取り上げましたように大袈裟ですかもしれないのですが世界的にみても正銘が初めてと思われます。
 「能力主義」と「能力本位」はどう違うのでしょうか?
 これは言葉の遊びでなく能力本位とは「企業にとり人事管理上の最高価値を「能力」に置くことを意味しています。能力主義にはこのような強い意味はありません。
 別の言葉でいえば、人事管理上のすべての判断基準を「能力」に置くことです。人事評価制度や人事処遇制度、人財育成制度などすべての人事諸制度は能力を基準に決定され運用されることになります。

正銘がなぜここまで踏み込んで人事管理制度の改革を主張したのでしょうか?
 今回はその理由を三点述べたいと思います。
 これらはすべて直近のコンサルティング活動を通じて得た実感に起因するものばかりです。
第一点は労務管理と早く決別してほしいからです。
第二点は多くの社員がそれを望んでいるからです。
第三点は社員の能力と会社の発展は一体のものだからです。

第一点の労務管理と早く決別することについてです。
 つい最近まで華東地域における日系企業では労務管理が花盛りの様相を呈していました。
 多数の労働者を雇用し大量の離職者を発生させていました。
 ここで、労務管理と人事管理の違いをここで明確にしておきましょう。労務管理とは労働者を集団管理することです。ここでは労働者一人ひとりの違いを把握する必要はありません。企業は肉体的労働力を必要とするだけです。人手や人足の世界です。これらの人々をワーカーとひとくくりにしていました。
 一方、人事管理とは個別管理です。社員一人ひとりの違いを把握することが極めて重要になります。企業は肉体的労働力に加え精神的労働力を求めます。具体的には能力向上を期待しますので人事評価制度、人事処遇制度、人材育成制度が必要となります。労務管理の基本は勤怠管理と規律管理です。加えて低コストの労働力が豊富にあるということが労務管理の前提条件です。
 ところが華東地域の企業を取り巻く労働市場は一変しました。いまや高コスト労働力不足時代を迎えました。ある企業の経営者の言葉ですがかつては100人採用するのに1000人の応募者がいた。いまや10人採用するのに三か月かかると。従って一人ひとりの社員を大切に育て能力向上を通じて生産性の向上を目指す時代を迎えたのです。環境が激変したのに旧態依然たる労務管理を行っていたのでは企業が発展することは不可能です。

第二点の「多くの社員がそれを望んでいることに関して」です。
 いまや平等主義の時代ではありません。労務管理の名残で社員の成果に関わらず給与や賞与に差をつけることなく社員を平等に扱っている企業が少なからずあります。これには二つの誤解があります。第一の誤解は差をつけることを社員が望んでいないというものです。実際は全く逆なのですが社員の気持ちを具体的に把握せず社内の空気を読めない経営幹部や経営者の企業に多いパターンです。第二の誤解は差をつけるとチームワークが乱れ社員がやる気を無くすというものです。これも前項同様全く逆のことですがそれを信じきっている経営者や経営幹部のいる企業に多く見られる現象です。
 社員は公正に評価してほしいと願望しています。公正に評価するとは業績達成の貢献度に応じて処遇されることです。社員はやってもやらなくても同じ処遇されることを誰も望んでいません。
 にもかかわらず、現実には多くの日系企業で平等な処遇が行われ社員の不満が渦巻いてことを気づかずいます。どうか社員の気持ちを受け止め能力本位の処遇制度を構築して欲しいと思います。

第三点の社員と企業の成長は一体のものだという点です。
 「社員の成長なくして会社の成長なし」は一つの格言にすらなっています。会社の成長を願わない経営者はいないと思われますが社員の成長と会社の成長は一体の物であることを信じている経営者は少ないと思います。その証拠に人事に関する専門の部署を設置していない企業が圧倒的に多いのが現実です。また、人財育成に取り組んでいる企業も圧倒的に少ないのも現実です。社員の能力を向上させる人事政策無くして企業は絶対に成長しないことを肝に銘じてほしいと思っています。
 以上三点能力本位人事管理制度を提唱する理由を述べました。これからも正銘は果敢に能力本位人事管理制度の構築を進めてまいります。
 企業の発展を願う経営者ならびに経営幹部の皆さんのご理解をいただければ誠に幸甚です。


組織に活力を蘇らせるには?

◆見えない経営危機の増大に備えて
 「リーダーの最大の任務は危機を予知することである」と経営学者P.Fドラッカーが述べています。「それは危機を避けるためでなく、危機に備えるためである」、同氏が述べているように、確かに私たちは決して危機を避けることはできません。ではどうすればいいのでしょうか。危機に備えるというのは何をすればいいのでしょうか。
 今私たちを取り巻く経営環境の中で最大の脅威は“見えざる危機”が忍び寄って来ていることです。この見えない危機の襲来こそ、現在の私たちを取り巻く経営環境の大きな特徴です。それは災害リスクであるかもしれませんし、人為的なリスクであるかもしれません。潜在的リスクが顕在化したとき、危機を克服できる組織と克服できない組織に分かれます。それはなぜでしょうか。
観点を変えて、私たち人間に当てはめて考えて見ます。病気にかかり易いのは体力の衰えた弱体な人です。普段から体を鍛えるのではなく体力を消耗ばかりしている人が病気になりやすいのですが、同様に組織においても見えない危機が来襲しても、危機を克服できる組織とできない組織があります。組織に活力がっていれば、よほどのことがない限り危機を克服できるのです。そして、危機を乗り越えたことより組織に自信がつき体質が強化されていくのです。これからの㈱東洋はこの「危機を乗り越えること」をおいてほかに生き残る道はありません。

◆品質への社会的関心が急増
 視野を少し広げてみましょう。21世紀は“クォリティ”の世紀だといわれています。社会全体が質を追求する、社会全体が質に関心を持つということに他なりません。生活者にとっては「生活の質」(Quality of Life)を高めることであり、企業人にとっては「勤労生活の質」(Quality of Working Life)を高めることです。生活者は「生活の質」を脅かされることに極めて敏感になっています。昨今、社会を揺るがす事件が頻発しているのはこのような背景からきていると思われます。
企業人も企業戦士とまで言われた高度経済成長時代から比べると「勤労生活の質」を重視するようになりました。一方的な指示命令だけでは部下は動かなくなりましたし、長時間勤務しても仕事に生きがいを見出すという人も少なくなりました。仕事をエンジョイし、私生活も充実した楽しい生活を送りたいというのが現代の人々の考え方ではないでしょうか。
経営の質を高めるためには、業務品質が向上しなければなりません。最終的には組織能力が向上し、社員の質が高まらないと業務品質は向上しないでしょう。つまり、社員が生き生きとして働き、組織が活性化しないと会社にとって最も大切な業務品質の向上に繋がらないと言っても言い過ぎではありません。

◆加速度増す経営資源の陳腐化
経営環境の急激な変化は企業のすべての経営資源の陳腐化を加速化しています。経営資源とは人、物、金、情報ですが、建物、生産設備などのハードウエアの陳腐化は誰でも気がつきます。ところが、陳腐化に気がつきにくいのは仕組み(システム・制度・体制)などのソフトウエアとヒュウマンウエアです。
現在のように変化の激しい時代は猛烈なスピードで経営資源が陳腐化していることに経営幹部は最大の留意を払わなければなりません。そして、経営資源が陳腐化したかどうかを早期に発見する仕組みを構築しなければなりません。すべての有機体は老廃物を排泄します。組織も同じです。陳腐化した経営資源を更新してリニューアルするか、スクラップしなければ、健康体を維持することはできません。㈱東洋の組織活性化策はすべての経営資源の陳腐化を早期に発見し、リニューアルするために有効性を発揮できる仕組みとして機能することを目指しています。

会社の目指す組織活性化

◆社会システムと技術システム
 多くの方々は組織活性化が必要なことは分かるがどうしてこんなに面倒なことをやらなければならないのだろうと思うかもしれません。確かに、組織の活性化度を評価するのは通常のプロセスよりは手間をかけなければ本質的な、構造的な組織の課題を抽出することができないのも事実です。というのも組織は社会システムであるからです。
 私たちの住んでいる地球は生態系システムを最上位にして、人間がある目的を持って社会システム(国家、企業などの非営利組織と営利組織)を作り上げています。そして、社会システムをより発展させるために技術システムが考案され、社会システムの意のままに動かされています。
社会システムと技術システムの特徴を比較したのが下記の通りです。



◆なぜ面倒なプロセスが必要か
なぜ、組織の活性化のために面倒なプロセスがいるのかといえば、社会システムは技術システムと異なり、ネットワーク性が強いからだと思われます。ある特定の人が問題を把握していても解決に繋がらず、問題を共有しなければなりません。問題を共有するには単に一方的に伝達しても共有できたとは言えません。複数の人の行動を変えるにはまず意識を変えることから始めなければなりません。意識が変わるには納得しなければなりません。一人の人が納得しても多くの人が納得するとは限りません。現実、現場、現物の共有するプロセスがあって、目標に向かうのです。要するに一人の人間ではどんな優れた人でもどうにもならないのです。多くの人の参画を得て解決するためには組織や仕組みそれに手続きが要ります。
価値観が多様化した現在では、複雑な社会システムを機能させるには面倒とも思えるプロセスをらなければ組織の活性化はありえません。それだけ、人間も組織も複雑な存在なのです。


◆なぜ課と支店単位で組織活性化をやるのか
(1)自律的な支店及び課の経営を目指す
組織活性策は支店及び課の人財活性化を通じて会社全体の組織活性化を目指します。課及び支店は経営者からの上位方針と現場の声が交差する情報流と職能間の情報交流の交差点にあります。言わば、㈱東洋の経営の中核を担っているのです。これまでの㈱東洋では「指示されたことをやればよい」との風土の時代もありました。
しかし、中期経営計画を実現するためには自律した組織づくりが必要です。指示された事のみをやるのではなく、指示されていなくても自(みずか)ら環境変化を読み取って、支店及び課の目指す方向を自らの責任において策定し展開することが期待されています。そのためには、支店及び課の現状を自ら把握できる能力をもたなければなりません。そして、支店及び課の使命やビジョンを描くとともに現状をそれに近づける方針や計画を策定して実行しなければなりません。

(2)支店長及び課のマネジメント力の強化を図る
支店および課が自律するには、支店長と課長のリーダーシップとマネジメント力が不可欠です。支店長と課長には以下の能力が求められます。自らの能力を自己評価して足りない分を補ってください。

① 支店及び課のトップとしての基本姿勢が確固かつ一貫している。(バランス感覚)
    信頼(水平・垂直)が得られ、人を動かせる人間力を有すること!
    内外の成功例・失敗例からの気づきの力を有していること
②  長・短期のあるべき姿とそれに到達へのシナリオを描けること
   (ビジネス環境、競争環境をベースに、カンパニー、顧客との対話を通じ)
③ 自ら率いる組織の向かうべき方向を、ビジョン・戦略で明解に示すこと
    到達までのロードマップまで明解にイメージされていること。
④ ビジョンや戦略を現実化するための必要な組織、推進体制を作ること
    リソース(人、設備、予算)を定量化し、確保すること
⑤ 現場力を強くし、戦略の実践状況をあらゆる形で「見える化」すること
    横の関係者にも見えるようにし、実行を徹底させる
    公平性のある判断基準(KPI)をきちんと持つこと
⑥ 社員のモチベーションを高め、かつベクトルを合わせられる組織風土を
    作り上げ、維持向上させること
   (戦略の有効な伝達や評価制度などがポイントになる。)


組織活性化の狙い      
◆組織活性化された状態
組織が活性化された状態とはストレッチ(大いなる努力を必要とする)目標を設定し、それを達成したいと言う動機の人々で構成された組織です。達成動機の強い人は次ぎの特徴を持っています。
・自分の努力次第で成功すると信じる
・自分で責任を持つことを好む
・自分の仕事の結果を知りたがる
・仲間と一緒に仕事をする時には有能さで 相手を選ぶ
・適度の困難さを好む
 一方、活性化されていない組織では回避動機を持つ人で構成されます。失敗を恐れるがあまり挑戦することを拒否します。また、相互に協力し合う協働体制もできていませんので組織そのものに連帯意識は醸成されていません。目標も共有されずバラバラなので成果は上がりません。
また、親和動機はお互い親しくなりたいという動機で構成された組織です。次のような特徴があります。
・電話や手紙でのコミュニケーションが多い
・他者とのアイコンタクトが多い
・仲間と一緒に仕事をする時には親しさで相手を選ぶ
不安や恐怖が高まると、みんなと一緒にいたいという親和動機が高まると言われています。楽しく仕事をすることが動機ですから目標を達成するところまでは行きません。


人も組織も生きている
◆適者生存の法則
ダーウィンは「進化論」の中で弱肉強食の厳しい生態系の中で太古より進化を遂げ今日に生き延びたのは強いからでなく環境の変化に適応した生物だと指摘しています。企業や組織もまったく生物と同じであって環境適応できた組織のみが世紀を超えて存在しています。

◆人の行動は環境で決まる
行動科学の創始者クルト・レビンは右図にある方程式を考案しました。人の行動は環境と人格の関数であるというのです。私たちの組織がどのような状態であるのかが個人にも色濃く影響を与えてゆくのです。環境とは物理的環境もありますが組織風土や企業文化も環境に入ります。この組織にとり最も大切な組織風土は組織のトップが影響を与えます。つまり、支店長と課長のリーダーシップにより部下の行動がコントロールされてゆくのです。


組織の活性化について

 「人間は20歳ぐらいから70歳ぐらいまで、人生の最も多感で活力ある時代を仕事を通じ1日の大半を会社で過ごしている。もし、仕事が面白くなかったり、苦しい仕事だったり、体を壊す仕事や職場しか提供できなかったらその会社は罪悪だ」といった経営者が昔日本にいたそうです。
 そして、会社の経営理念である社是をその経営者は「いきいき、ぴちぴち、のびのび」としたと聞きました。ずいぶん前の話なので正確な言葉になっていないかもしれませんが大体社是には似つかわしくない言葉だったことを鮮明に覚えています。
 驚いたのは社員で、社是らしくないからやめてほしいと懇願したのですが社長は聞き入れず一見軽そうなこの言葉を社是にしてしまったそうなんです。
 この会社は、その後、隆々たる業績を上げ今なお立派な発展を遂げておられます。

 ところで、このような会社はまれなケースで、一般的に会社はできたばかりのころや業績が好調に維持されどんどんと成長している時はあふれんばかりの活力で組織全体が飛ぶ鳥を落とすような勢いになります。
 ところが、時を刻むにつれて会社は旧来の価値観を踏襲することが無意識的染みつくようになります。これまでやってきたことをただ一生懸命繰り返すだけです。
 誰も怠けているわけではないのに会社の業績は右肩下がりになります。そして、次第に会社は業績が悪くなり、人員削減が始まります。一時的に損益は均衡しますがまたしばらくたつと影が後を追うように経費が利益を上回るようになって元に戻ってしまいます。
 いったん人員整理が始まると何をやっても空回りです。社員は疑心暗鬼になり組織中に不信感が渦巻きます。

組織は本当に活性化するのだろうか
これまでに没落して消えた企業はオーバーに言えば星の数ほどあると言えるでしょう。
 幸運にも蘇り再び社会貢献できている企業もあります。
 私は組織の活性化は企業の活性化が前提になければならないと思います。それは現在の事業の定義が市場の変化とマッチしているかどうかです。これは私自身が悩み考え続けた中で体験したことなので皮膚感覚で理解できます。そもそも、業績に陰りが見え始めるのは現在提供している顧客価値が市場に合わなくなってきているからにほかなりません。
 このことを離れて小手先で組織を活性化しようとしても無理があるように私は感じられます。規模は関係なく独立して事業活動を行っている組織に、必ず、あてはまるのは事業の定義の陳腐化だと思います。もちろん各論としての組織活性化策はありますがそれは次回に触れることにします。


人の能力は批判でしぼみ。励ましで開花する。

 これは有名なアメリカのデール・カーネギーの言葉だそうです。この言葉と言葉を紹介した人の体験談がある雑誌に掲載されていました。その話に私も自分のことを言われているような衝撃を覚えました。その話というのはその人がある支店の支店長をしとぃた時の話でした。部下との人間関係がよくなく業績も低迷していました。ある時、その会社のオーナーが支店に視察に来たそうです。その時に「長たるものは決断が大切だ」とのアドバイスをくれたとそうです。この言葉に啓発され出会ったのがデール・カーネギーのこの言葉だったそうです。
 この言葉に感動するばかりか実践し続けました。支店の社員にも強固な一体感ができてきました。低迷していた支店もなんと日本一の好業績を上げる優良支店へと転換させたと言うのです。この方はその後、社長、会長となって現在も重責を担っておられます。
 私はこの話から二つのことを学びました。
第一は悩み事や問題を抱えることは悪くないなということです。
 問題に直面することは問題意識を醸成させてくれるからです。ここからは私の解釈ですが、この経営者が業績が低迷せず、部下との人間関係もうまくいっていれば果たしてこのような本との出会いがあったでしょうか?もし出会いがあったとしてもこのように自分の行動を変えられたでしょうか?企業は問題を抱える集合体と言われます。問題が無い方が不思議なくらいです。問題を解決することにより人間の幅が一回りも二回りも大きくなっていくのだと思います。
第二はいい情報との出会いがあった後の対応の仕方です。
 私たちは人生でこの経営者と同じように多くのすばらしい出会いがあります。要はその出会いの後の私たちの行動です。どんな話にもよそ事として感動もしない人は論外として、よしんば、感動したとして感動のレベルで終わってしまっていることが成長するかしないかのターニングポイントを握っているということです。
 いくら多くのいいことを知ったとしても知識のレベルで頭の中にしまっていたのでは何の役にも立ちません。行動しなければ自分も周りも事態は何も変わりません。評論家はそれでいいのかもしれませんが実務家はそうはゆきません。この経営者の話から、私は実践行動の大切さを思い知らされました。
 それにしても、人は自分のことはさておいて他人、とりわけ部下の能力不足を俎上に載せたがるものだという現実です。自省を込めてなんら生産性のないことを年中頭の中を巡らせているものだと愕然とした次第です。そのくせ、いい話になると自分の手柄話にしたくなるのも人間です。そのような悲しい性(さが)を持っているのも「考える葦」である人間だから故でしょうか。


人は自分の成長の可能性を信じている?

 前回は当社がコンサルティングの最初に顧客に必ず「職場風土調査」をお願いしていることを紹介しました。無記名のアンケート方式で実施します。
 今年に入って華東地区の日系企業2社で調査しました。
 その調査項目の中に「あなたが担当する仕事について、さらに高度な知識技能を身につけたいと思いますか」というのがあります。この質問に対しどの会社の社員も全員が5点満点で4..5点以上の徳端を示しました。日系企業ではありますが一般社員は中国人社員です。管理職の一部に日本人はいますがほぼ中国人です。管理職社員と一般職社員の差はほとんどありません。
 今年だけでなくこれまで当社が実施してきた調査ではどの会社で実施してもほぼ同じような回答を示してくれました。
この結果は何を示唆してくれているのでしょうか。
第一に担当する仕事をより成果の上がるものにしたいという達成意欲
第二に担当する仕事を通じて自分の能力を伸ばしたいという成長意欲
第三に担当する仕事の成果を上げて会社の発展に寄与したいという貢献意欲
に他ならないと私には読めるのですが皆様は如何でしょうか。

「日中文化差異論は問題の本質をついた議論なのか?」
 一方、日系企業の中で根強く残滓として沈殿していることに問題解決や社内の議論が行き詰まった時、さらに日本人経営者や経営幹部が自分の方針が組織になかなか浸透しないときに日中文化論に逃げ込んで諦める傾向があることです。
 具体的には「日本人だといちいち細かく指示しなくとも済むのに中国人は一から十まですべて支持しなければ仕事は進まない」とか、「中国人は指示したことの結果をなかなか報告しない。中国には報告・連絡・相談する文化がないのだ」といったようにできない理由を中国人の価値観や生活習慣に持ち込む傾向があります。
 私も18歳で日本に留学した学生生活、卒業後、日系企業に就職した職業生活では叱られたり、意思疎通ができなかったりで、確かに多くの戸惑いや怒りすら覚えたことがありました。私は中国人ですが文化の違いは当然のこととして受け止めています。しかしながら文化が違うから仕事がうまく行かないというのは間違いではないでしょうか。
 ピーター・センゲというアメリカの経営学者は組織は三つの共有ができればうまく行くと述べています。その三つとは第一に共通目標、第二に仲間意識、第三に貢献意欲です。
 中国の企業は日本の企業と比べて離職率が高いので価値観の共有が確かに難しい面があります。それだけに難しい言葉でなく中国人の理解しやすい経営理念や事業方針をあらゆるコミュニケーション手段を用いて浸透させる努力が必要と思われます。
 私は成功する究極の経営は現地化だと思いますが次回に譲りたいと思います。


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