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　前回は人事評価を取り上げます。そして、基本的な原則をまず取り上げます。労務管理中心の企業では人事評価はなじみが薄いかもしれません。というのは労務管理では従業員の集団管理が中心になり人事評価制度を持たない企業が多いからです。
　人事評価は社員のやる気を喚起するとともに会社の発展に貢献することが目的です。また、人事評価は納得性がとても大切です。評価される人も評価する人も両者が納得するものでなければなりません。人事評価は評価者がその成否を握っています。被評価者よりも評価する管理職以上の皆さんに十分理解していただき被評価者から決して不満や不信感が出ないように運用しなければなりません。
　そして、人事評価制度の円滑な運用のために評価者の皆さんは特に次の点を注意してください。人事評価というと給与や賞与を決めるためだけに実施されると思われがちですがそうではありません。社員のやりがい、働き甲斐を通じて社員が安心して会社生活が送れるようするためです。そのためにも評価す立場の人は以下のことに留意してください。

第一は育成的観点で社員を観察する習慣を身に着けてください。
　人事評価は評価期間中の社員の業務の成果や業務遂行能力を点数化するのですが、被評価者の弱点を指導し強みに変えていくことも上司としての重要な役割です。評価期間の最後に記憶をたどって評価点を人事評価表に記入するのではなく、データ化した観察記録を紐解きながらより客観的な評価を実施してください。

第二は社員との意識的な対話を通じて双方向のコミュニケーションを心がけてください。
　人事評価は公正に評価することは大原則ですが評価の前に部下が自らの職務にやりがいを感じ職務に没頭する環境作りが大切です。そのためには上司と部下の垣根を低くして部下との本音の対話から会社が期待していること、つまり、評価要素や業務基準を明確に伝えてください。部下が成長し業績を達成し会社に貢献することも人事評価の大きな役割の一つです。

第三は自己責任、自己反省、自己管理の意識で取り組んでください。
　部下は上司を超えられないと言います。もし部下の能力に不足を感じたら、上司であるあなたに指導力がなかったのだと自己反省してください。部下の業績が達成できなかったら自らの部下への支援が足りなかったのだと自己責任意識を感じてください。部下の成長はあなた自身の成長でもあります。部下へのマネジメントも大切ですが、あなた自身の自己管理能力も常に意識して自己啓発に常に取り組んでください。
　
　人事評価制度は管理職の皆さんの自立、自律、自主の「三自の精神」があってこそ成り立つものです。

　人事評価の三原則
　何事にも当てはまることですが、原則をしっかりと理解することが大切です。理屈っぽい話になるので敬遠されがちですが原則の無い技術論は骨のない動物と一緒で姿勢を正しく保てません。
　人事評価には三つの大原則があります。これからお話を進めます。

公正の原則
　人事評価の第一原則は「公正の原則」です。人は誰でも努力した結果、貢献度に応じて格差がつく事を決して嫌がりません。多くの人が最も嫌うのは公正に評価されないことです。何らかの理由で特定の人が依怙贔屓(えこひいき)されることよって人事を不透明にしてしまいます。この意味で「公正の原則」は人事のすべてに通じることでもあります。「公正の原則」を堅持するためには次の二つの点が重要です。

　第一は人事評価制度に客観性が存在することです。人が人を評価するのですから、人事評価には勢い主観的要素が入り込みます。人事評価から主観性や恣意性をどう排除するかが人事評価の最重要ポイントといっても良いでしょう。客観性を維持するために、複数の評価者による多面的な人事評価システムの導入や客観的な着眼点の導入などがあります。たいていの人事評価制度にもこのような仕組みが導入されています。

　第二のポイントは納得性です。評価者と被評価者の両者が納得するものである必要があります。評価者が公正に評価したと思っていても被評価者が公正でないと思っていて決して納得していないケースがよくあります。評価者は評価される部下の貢献度を日常の業務活動から注意深く観察し、記録にとどめておかなければ、人事評価は主観的になり、納得性が得られないものになってしまいますので評価者は特に注意しましょう。

公開の原則
　第二の原則は公開の原則です。
　人事評価は原則的にオープンでなければなりません。被評価者が何を評価されるのかが分からなければ日々の業務の中で努力のしようがありません。ですから、人事評価表、また、評価の基準やルールが公開されるべきです。評価結果に関してもすべて公開してしまう必要はありませんが、被評価者には評価項目毎に知らせるべきです。
　というのは、次の能力開発の原則と関係することですが、人事評価の役割の大きな一つに「不足する業務遂行知識や技能を発見すること」つまり、教育ニーズの発見があるからです。
　被評価者はその結果に基づき自分の強みと弱みを把握し、今後の自己啓発目標や努力目標が設定可能になります。評価者は被評価者の成長を願って愛情ある人事評価を心がけてください。

能力開発の原則
　第三の原則は能力開発の原則です。
　社員の潜在能力を顕在化させる機能を人事評価制度はもっています。
　会社には半期ごとの決算があり、決算の時には資産の棚卸があります。人事評価は人的資産の棚卸と考えてください。社員の一人ひとりの皆さんは自分の能力の棚卸だと理解しましょう。この能力棚卸で一人ひとりの能力開発ニーズが発見できると共に当社全体の強みと弱みが把握でき、人材開発戦略が構築されると共に能力開発計画が策定され実施されます。
　能力開発は会社の発展を支援するプログラムである事が不可欠です。中期経営計画や年度方針のどの施策と連動しているのかを常に検証すると共に個人の場合は自分の能力開発が会社のどの部分と貢献しているのかを自問自答して適応させ、コントロールしてくださ

企業の健康のバロメーター
　企業は人と同じように病気にもかかるし、衰えもします。人が誕生してから児童、少年、青年、成人、老年となる過程は企業にも当てはまります。この意味では企業と自然人の違いは魂があるかないかの違いだといっても言い過ぎではないでしょう。
　ところで、人の健康のバロメーターは血圧だと言われます。何かの病気にかかり診察を受けると最初に血圧が測定されます。血液が人間の健康にとり大切な要素だからです。
　私は定着率が企業にとっての健康のバロメーターだと思っています。なぜなら、社員が将来の夢を託して入社した企業ですからよほどの理由がない限り簡単には会社を辞めないと思うからです。
　ところが、現実は離職率5０％の企業はざらにありますし、毎年社員が全員入れ替わるような会社もあります。このような企業は外からは見えませんがきっと企業の病気にかかっているに違いありません。大量に採用し、大量に辞めさせるという悪循環を繰り返しているだけです。

退職事由から企業の病を発見する
　人事労務担当者でも経験の浅い人は退職面談したとしても退職理由だけで企業の病（問題点）を発見できずせっかくの機会を見逃してしまう場合が多いのですがこの退職面談こそ企業の病を発見する大切な場面なのです。
　表面的な退職理由を額面通り受け止めると企業の病が見えなくなります。
　あるデータによりますと退職する理由の第一は帰郷して親の面倒を見るとか家業を継ぐというものですが、実際そうなったかというとそうではなく別の会社に転職していた事例が多いというのです。会社を辞める前でなく、会社を辞めた人の意識を調査すると「会社の中での人間関係に嫌気がさした」とか「上司が信頼できなくなった」とか、「会社の将来に不安を感じた」と理由が圧倒的に多かったというのです。
　私のこれまでの経験によると定着率の悪い会社は必ず何らかの病にかかっているといっても言い過ぎではないでしょう。企業の場合、自覚症状が感じられにくいので病気の発見が遅くなりがちです。自覚症状が出たら取り返しのつかない状態に陥っていることが少なくありません。

社員が定着しない企業の特徴
離職率の高い企業には次のような特徴があります。

第一は採用が荒いことです。
　正しくかつ公正な手続きで採用していません。縁故と情実採用が常態化していますし何ら試験らしい試験もせずに採用しています。

第二は人事労務管理が荒いことです。
　社内は針を刺すような冷たい視線が飛び交っていますし社員相互の交流が全くありません。あなたは招かれざる人ですと言わんばかりの雰囲気が漂っています。社員一人一人の違いを把握しようとしません。単なる人数で社員を把握しているにすぎません。

第三は組織全体が陰鬱なことです。
　経営者、管理職が暗くて陰気です。新入社員が入社しても期待感を何も表明しません。希望をもって入社してきてもやる気を削がれるだけです。

第四に組織の基本ができていません。
　ビジョンや組織目標を全員で共有していません。従って仲間意識やチームワークが存在しません。また、管理職もリーダーシップを発揮して部下をマネジメントしていません。

動機づけ要因と衛生要因
　人のやる気を左右するものに以下の二つの要因があります。

　第一の動機づけ要因とは満たされれば満たされるほどやる気が出る要素のことを言います。
　第二の衛生要因は満たされたとしてもやる気にならないが満たされなければやる気を無くすという厄介な要素です。

　前者の動機づけ要因には「仕事の達成」「達成の承認」「仕事そのもの」「責任」「昇進」「成長」があります。衛生要因には「会社の政策」「会社の経営」「会社の監督」「対人関係」「作業条件」「給与」「社内における身分」があります。
　社員のやる気がないのは給与が低いからだと少なからず思っていいる人がいます。全く正しくも無くさりとて正しいかというとそうではありません。給与は一時的にやる気を喚起しても長く持続しないというの正しい理解でしょう。

「失敗は成功の母、成功は失敗の母」　
　失敗は成功の母という格言は以前からよく語られるので誰でも知っていると思います。逆説的ですが成功は失敗の母という言葉も成り立ちます。成功することは誰もの願いであり成功した時の達成感は味わったものしかわからないと思います。しかしながら成功の裏に潜んでいる高揚感や楽観論、自信過剰等が失敗への道に誘う(いざなう)元凶になっていることも事実です。単にビジネスの世界のみならず人間社会のあらゆるところに古今東西を問わず潜んでいましたし今後も起こりうることでしょう。私は後者の方を自分への戒めとして常に心に受け止めています。

失敗のいろいろ
　古来から失敗に関する格言やことわざが私たちの生活の中に溶け込んでいます。
　「弘法も筆の誤り」とはその道に長じた人でも時には失敗することがあるという意味です。ちなみに弘法とは高野山を開いた空海のことです。平安時代に三筆の一人と言われた弘法ですがやはり誤った字を書いてしまったそうです。「猿も木から落ちる」「上手の手から水が漏れる」も同じ意味です。「河童の川流れ」名人や達人であっても油断すると簡単に失敗するというたとえです。
　「竜馬の躓き」とはずば抜けてすぐれた馬でも躓くことはあることから、どんなにすぐれた人でも時には失敗することがあるという意味です。

仕事には失敗がつきもの
　仕事で100％成功することは不可能です。
　広く経営や労務管理は最初から正解があるわけではありません。
　トライ＆エラーを繰り返しながら最適解を導き出すのです。たとえ、他社で成功した事例があったとしても、それが即我が社で成功するという保証はありません。私たちのビジネスの世界は試行錯誤を繰り返しながら成功パターンを導き出してゆくという経験法則がモノを言う社会です。したがって、組織として失敗を受容することが必要なのです。

「失敗には寛容に」の意味
　さて、今回のテーマである「失敗には寛容に」に入りたいと思います。前回は組織風土を取り上げました。組織風土はその組織に所属する人々の考え方や行動を拘束することを述べました。人事労務管理のポイントは企業の発展力を確保することです。 発展力は挑戦によって生まれるといっても言い過ぎではありません。積極的に挑戦し精魂を込めて達成のための努力をした人に結果だけを見て厳しく処分をすれば本人だけでなく周りの人もどう思うでしょうか。積極的に挑戦する組織風土が形成されるでしょうか。おそらくそこには組織全体に萎縮現象が発生するでしょう。何もしないでおくことが身の安全になるといった消極的な考えが組織全体に広がったとしたら企業の将来は無いといっても言い過ぎではありません。
　私はこれまでに多くの経営者と交流をしてきましたがほとんどの経営者は失敗をしています。失敗しても事業を発展させた経営者と企業を没落させた経営者との分かれ目はどこにあるのでしょうか。成否の分かれ目の第一は失敗の質が違ということです。成功した経営者は多くの失敗をしているが企業にとって致命的な失敗をしていないことです。第二は失敗から学ぶ自責の精神があるかどうかです。事業を没落させた経営者は失敗の責任を他責にします。景気が悪かった、天候がよくなかった、お客さんの支持がなかったなどです。他責の持ち主は学習の能力が無いので失敗を生かすことができません。
　私は会社の将来を担う経営幹部候補には失敗を経験させて教訓を得ることが最良のＯＪＴ教育であり人材育成策であることを信じて疑いません。

不正には厳しくの意味
　不正に対してみて見ぬふりをしたり、甘く処置をしたりしたらどうなるでしょうか。私たちはこれまでに不正に厳しくしなかったために多大な代償を払ってきました。不正をする人は最初に小さな不正を胸をドキドキさせながら行うのですが次第に大胆になって大きな不正を引き起こします。小さな不正で発覚して甘い処置で済ませると必ず再発します。
　不正はこの小さな段階で厳正な処置をしないと不正を育てることになります。だから小さな段階で根を断ち切ることが大切なのです。
　また、組織には不正の温床があります。優越的立場の職務、牽制制度が働かない職務、気密性の高い職務などです。これらの部署には普段から光明を充てることが大切で不正の芽を摘むことになります。

私たちが目指す人事労務管理
　私たちが目指すのは不正などの事件や事故など労務問題を発生させない未然防止ができる人事労務管理です。
　それには基本的に緊張感のある組織風土をまず形成することが重要です。それがあって人事諸制度、諸規則が機能します。
　ではどうすれば緊張感のある組織風土を形成することができるのでしょうか。
　次回詳しく述べたいと思います。

　近頃、各社様からCCC認証についてのお問い合わせが多いため、
　今回は、CCC強制認証について、簡単に紹介させていただきます。

①、強制性製品認証制度とは？
　1）強制性製品認証制度は各国政府が消費者の人身と動植物の生命を守り、環境を保護し、国家安全を保護し、法律規定に基づき実施された一種の製品合格評定制度、この制度は製品が国家標準と技術規範に適合することを要求している；
　2）認証制度はその科学性と公正性により、世界範囲に多数の国々が採用されている。市場経済を実行するの国家では、政府は強制性製品認証制度を製品の市場参入を許可する手段として使用している。このことは国際通用のやり方としてなりつつである。

②、強制性製品認証とは？
　強制性製品認証は強制性製品認証の製品目録の制定することと強制性製品認証プログラムを実施することにより、「目録」に納入した製品に対し強制的に検査、査定する。
　中国の国家強制性製品認証標識名称は「中国強制認証」（CCC）である。標識の英語名称は「 China Compulsory Certification 」、その英語の略称は「CCC」であるため、「3C」と称する。

世界各国の強制認証標識一覧

③、中国の3C認証制度を構築する法的根拠は？
　1）「中華人民共和国製品質量法」
　2）「中華人民共和国標準化法」
　3）「中華人民共和国輸出入商品検験法」
　4）「中華人民共和国輸出入商品検験法実施条例」
　5）「中華人民共和国製品質量認証管理条例」

　以上、中国強制製品認証（CCC）の紹介となります、

　CCC認証が必要となる際には、その貨物の規格、製品の特徴、使用方法によりCCC認証の免除申請と目録外鑑定などの対処法があります、興味のある方は是非気軽にsyomeish@stakachi.comまでお問い合わせください。

 労務問題を発生させないためには三つのポイントがあります。

まず、第一は水際で防止することです。
　水際とは採用を失敗しないという意味です。
　採用を失敗しないためには採用技法をマスターすることです。とりわけ、面接する人は採用面接技法を習得しなければなりません。面接能力を向上させ不平不満分子を入社させないことが労務問題を未然防止する出発点です。
第二は先手、先手で手を打つことです。
　労務問題が突然発生することはありません。必ず問題の兆候があります。突然起こったと思う人も多いのですが兆候を見逃しただけです。
　人事労務担当者や管理者は職場を観察して少しの変化も見逃さないことです。細かく観察すると社員の日々の行動や表情には昨日と今日で全く同じだという人はありません。微妙な変化を見逃さず気づいたら声をかければ未然防止につながります。
第三は問題の芽を摘むか、根を断ち切ることです。
　小さなことを決して見逃さないことです。すべての労務問題は小さいことから始まっています。周囲が気が付かないためことを理由に二回、三回と違反行為を行います。そのうち大胆になって大事件を発生させてしまうのです。決して見て見ぬふりは止めましょう。また、悪しき慣行が職場で行われていることに気づいたら勇気をもって断ち切りましょう。

 労務問題の未然防止は職場風土が関係しています。
　職場風土は空気のようなもので通常目に見えませんから所属する人たちにとっては良い職場風土なのか悪いのかは気が付きません。重要なことは所属する社員の行動は職場風土と大いに関係があることです。始業時に遅刻する人が絶えないことや会議が定刻に始まったことがないなどの規律が維持されていないのは職場に緊張感がないからです。
　ＱＣＤが顧客の期待通りに実行されないのも職場風土と大いに関係があります。問題が発生すると、すぐ顧客に苦情処理に行くのですがまた再発します。根本原因が究明され断ち切れていないからです。
　職場風土とは何か。職場には本音と建前があります。組織の建前としてあるべき姿や経営理念掲げます。どこの会社も顧客第一主義、社員は宝だ、企業は人なり、企業は社会の公器と社是に掲げます。ところが実際はどうでしょうか。組織の本音（現状・経営活動）は利益第一主義、希望退職者の募集、ノルマ管理、大量の産業廃棄物投棄などが暗黙の合意として容認されていたら社員は職場の本音で行動します。組織の建前で顧客のためのＱＣＤが大切だと方針が出ていても本音が利益第一主義なら顧客は二の次になり、会社が第一主義になります。
　世間を騒がしている各種の問題は組織の本音と建前の食い違いが原因となって日引き起こされて発生していますが企業内の蒋場の問題も同様のことが原因で発生しています。

 職場風土は外部の人には良く見えます。
　職場風土は外部からよく見えます。ギスギスした雰囲気の職場、ダラダラした雰囲気の職場、濁った空気が漂っているような職場、荒涼とした景色のような職場、空気が澱んだ職場など様々です。社内の人より比較できる目があるからだと思われます。とりわけ、私たちのように多くの企業を訪問しているとよくわかります。しかしながら私たちでも風土を印象的に把握できても構造的に把握することはできません。
　構造的に把握するのはやはり職場風土診断システムに頼るほかはありません。当社では定期的に職場風土を診断することを提唱しており各社で実施しています。興味のある方はどうかお問い合わせください。