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早いもので2019年度もあと残すところ50日余りとなりました。上海では昨日11月5日、60か国が参加して第二回中国国際輸入博覧会が盛大に開幕しました。ますます、発展する中国経済を目の当たりにして正銘の事業の将来に揺るぎ無い確信と信念を持って取り組まなければならないと改めて決意した次第です。
ところで昨年2018年度は正銘にとってどんな年だったのでしょうか？
2018年12月第二週のブログを振り返ってみました。
2018年度の正銘の実績として大きく次の三点に集約していいます。。
第一は人事労務事業の基本戦略が確立できたことです。
第二は能力本位人事管理制度のコンセプトを構築できたことです。
第三は新戦略及び新コンセプトを実際に現場で実践して手ごたえが得られたことです。

第一の基本戦略に関しては3年間温めてきた人事労務事業が確立でき、これまでの基幹事業であった通関物流事業と大きく二本柱での経営体制を築き上げることができました。
人事労務事業の三本柱は「人財育成事業」「人事諸制度改革支援事業」「組織活性化事業」です。
第二の能力本位の人事管理のコンセプトに関しては労務管理と早期に決別することを訴えました。
「能力主義」ではなくあえて「能力本位」人事管理制度を提唱し始めたのは世界的にみても正銘が初めてだと自負しています。能力本位とは「企業にとり人事管理上の最高価値を「能力」に置くことを意味しています。能力主義にはこのような強い意味はありません。
別の言葉でいえば、人事管理上のすべての判断基準を「能力」に置くことです。人事評価制度や人事処遇制度、人財育成制度などすべての人事諸制度は能力を基準に決定され運用されることになります。
第三の新コンセプトを実践して手ごたえを感じたことに関して申しますと公開セミナーや日常のコンサルティング活動を通じてお客様から納得と支持が得られたことを実感しました。

◆2019年度はどんな年だったのでしょうか。
年初では正銘の課題は以下の三点と認識していました。
第一は人事労務事業を「起業期」から「発展期」へとシフトさせることです。
第二はそのためにも人財の量と質を充実させることです。
第三は積極的なマーケティング活動の実践です。

2019年度は上記の課題を一言で言いますと「能力本位の人事管理制度の深耕」の年だったと思います。具体的な実践活動を振り返ってみたいと思います。

第一は能力本位の人事制度構築の実践活動です。
これは昨年来取り組んできた顧客企業の人事制度改革の事例です。昨年度は能力本位の人事制度を導入する調査、企画、制度設計が中心でした。今年度は2018年度の新人制度案を導入することが主たる活動でした。
能力本位の人事制度は以下の五つの制度で構築されています。
①社員等級制度
②人事評価制度
③人事処遇制度（給与・賞与）
④人財育成制度（研修・異動）
⑤目標管理制度
今年度導入支援した企業を仮にＡ社と名付けます。新人事制度の柱は社員等級制度ですがＡ社では三階層と七等級に区分し全社員を格付けすることになります。格付けするためには全社員の能力を把握する必要があります。
そこで人事評価制度を先行させることになります。人事評価制度は評価者の評価能力が最も大切です。人事評価制度の成否を握っていると言っても言い過ぎではありません。
評価者にはいきなり評価してくださいと評価表を送りつけても評価者は戸惑うばかりです。これでは公正な評価が期待できそうにもありません。そこで一次評価者と二次評価者を対象にした評価者訓練を実施しました。Ａ社ではこれまでも人事評価制度は存在していたのですが多面評価の仕組みはなく評価者も限定的でした。従って評価訓練参加者には評価した経験のない人が数多くいました。われわれの実務の世界は経験がものを言います。果たせるかな、これまでに人事評価を経験した人と未経験者とで理解度に大きな開きが出ました。また、人事評価では評価面談が重視されます。被評価者の評価結果に対する納得を得るためにも評価面談を丁寧に行うことがとても重要です。
今後の予定では現在評価期間中ですが今年度中に評価を終え社員等級の格付け完了させる予定です。さらにこれからは給与と賞与に適用されることになります。

第二は人財の量と質を充実させること。
コンサルティング会社にとり人財ほど大切な資源と資産はありません。この意味で当社にとり人材の充実は永遠の課題かもしれません。正直に申しまして顧客に人事管理の情報と問題解決を提供するなりわいである当社であるにもかかわらず最も難しくハードルが高い課題だと認識しています。とりわけ顧客のすべてが日系企業である当社にとって日本文化を理解した人事管理のエキスパートの採用は最重要であり最困難な課題です。
このビッグチャレンジを次年度以降も引き続き継続したいと考えています。
この紙面を借りて有意ある皆様のご参加を呼びかけさせていただきます。

第三の課題は積極的なマーケティング活動の実践です。
事業に成功した経営者の話です。事業成功の秘訣は以下の三つであると…。
第一は優れた事業コンセプトを創造すること。
　これは前述した通り能力本位の人事管理制度のコンセプトを確立するとともに具体的商品でもあるプロセスデザインと導入定着スキルを整えました。
第二は優れた経営者及び経営幹部を担当させること。
今の規模の当社の経営を担当する経営能力を備わった人財は充足できていると自負しています。
第三は顧客に積極的に商品を訴求すること。
2019年度及びそれ以降の正銘の最大の課題はここにあると自覚しています。現場の実践で証明された能力本位の人事管理制度という質の高い商品をいかに正確に顧客に届けられるかどうか正銘が成長軌道に乗せることができるかどうかのカギを握っているといっても言い過ぎではありません。
これまで上海とその近郊エリアをターゲットエリアとして事業活動を展開してきました。
2019年度に初めて華東地域以外にターゲットエリアを拡大しました。今年度はまだ種まきの段階ですが2020年以降本格的に展開する所存です。

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問題を見抜ける人と見抜けない人
今回は問題をどうすれば見抜けるかについて考えてみたいと思います。皆さんは問題というとどんなことを連想するでしょうか？過去に問題を起こして苦い思いをした経験を持っている方はもう二度とあのようなつらい思いはしたくないと思うでしょうし、反面、問題に直面した時に問題から逃げずに果敢に挑戦し克服した人は自分を成長させてくれたまたとないいい機会だったと前向きに述懐すると思います。
昔から、企業は解決すべき問題の集合体であるとか、企業の競争力は問題を解決するスピードで決まるというように問題に関して格言めいた言葉がしばしば登場してきます。また、問題をどうとらえるかが問題だといった禅問答のような話もあります。
以前にも取り上げたことがありますが「問題とは何か」をもう一度復習してみたいと思います。ここではビジネスする上での問題に限定して話を進めたいと思います。
というのも、問題は私たちの生活すべての領域で日々発生しています。これらをひとくくりにして論じてもあまり意味がありません。

◆ビジネスで発生する問題は？
問題を把握しようとしてもその範囲が広すぎて問題を定義しにくくなるだけだからです。ここでまずビジネス上発生する三つの問題領域を把握したいと思います。
一つ目は逸脱問題です。これはある一定の基準やルールを下回っている問題をいいます。例えば納品期日や品質基準を下回っていて決められて通りに実行されない状態が続いていることなどがその典型でしょう。二つ目は探索問題です。あるべき姿を設定して現状と比較しその差を把握することによって認識する問題をいいます。この場合あるべき姿を設定しなければ問題が把握できません。例えば、わが社の一人あたりの労働生産性が1万元であるのを1万5千元にしたいと考えた時に5千元のギャップが発生します。このギャップが問題でとなります。
さらにレベルを上げると三つ目に創造問題もあります。戦略問題とも呼ばれています。現状、わが社の業績は一見何の問題もないように見えますが、将来ともに現在の好業績が約束されるわけではありません。そこでこのような好業績の時に今の会社の定義を否定し新たな定義を行うと問題が見えてきます。

◆問題が見抜けない人はどんな人か？
問題が見抜けない人は問題意識の無い人だと一刀両断する人がいます。確かにその通りだと思われますがことはそう単純にはいきません。
私たちがコンサルティングを通じて得た経験によりますと二つの側面があるようです。
一つの側面は組織的な側面です。その組織や職場全体に基準や標準が存在していない中で育った人。それぞれ個々人が判断基準を持っているのでバラつきが発生しているにもかかわらず基準や標準が無いので誰も気づいていません。では基準や標準があれば問題がすべて見抜けるかということになりますが必ずしもそれで完全とは言えないと思われます。
二つ目の側面は個人的な側面です。自責と他責という言葉があります。自責とはすべて責任を自分の責任と考えることを言います。自責の人はよしんば自分の責任でなくとも自分の責任と考えて対応します。他方、他責の人は責任は自分にないと思い込んでいる人のことです。他責の人は明らかに自分の責任であるのに自分以外の人に責任を負わせます。上司や部下、さらには経営者、会社など周りの人すべてに責任を転嫁します。このような人には問題は見抜けません。

◆問題を見抜ける人はどんな人か？
問題を見抜ける人とは問題を見抜かない人の裏返しであると単純に考えるのも実際的ではありません。基準や標準の機能している職場で育ち、自責の人が問題を見抜く条件を満たしているでしょうか。確かに問題を見抜く必要条件を満たしていると思いますが十分ではありません。
問題を見抜ける人の必要かつ十分条件は基準や標準の機能している職場で育ち、自責の人との必要条件に加え問題解決の道筋を具体的に描ける人のことだと考えます。
私達ビジネスの社会は学校などのアカデミックの世界と異なり正解は一つしかないのではなく複数存在する社会に生きているからです。単なる問題の特定とその指摘では何の役にも立ちません。

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失敗は成功の母、成功は失敗の母
「人間は一本の葦に過ぎない。自然の中でも最も弱い存在だ。しかし、それは考える葦である」といったのは17世紀のフランスの哲学者パスカルですが、自然界でその人間のみに備わっている考える力を放棄してしまった組織や個人が21世紀になって増え続けているようです。
一流と言われるある企業では特別に大きな経営判断を誤ったわけでもないのにこのところ業績が低迷し赤字転落するのではないかと心配されています。社員は毎日一所懸命働いています。決して怠けているわけではありません。にもかかわらず業績は下げ止まらないのです。皆さんは何が原因だと思われますか。「失敗は成功の母」と言われますが「成功は失敗の母」という逆説もあります。いったん企業は成功を収めるとそれを過信し長らく成功した要因に拘って踏襲し続けます。成功した時の企業を取り巻く環境と現在と全く変わってしまっているのにいったん成功するとなかなか変えることができなくなります。このような状態が続きますと成功した要因と全く同じ要因で企業は没落の道を選択してしまうのです。私は経営幹部の皆さんしかできない企業の陳腐化との戦いを先頭に立って取り組むことが生活習慣病の病を克服できる唯一の道だと信じています。
また、ウチの会社の社員は危機感が乏しい。ぬるま湯にどっぷりとつかっているとこぼす経営者の言葉を耳にしたことがありませんか。いわゆる「ゆでガエル」理論です。かつて欧米ではやりました。これは現代のイソップ物語です。その内容は「カエルをいきなり熱湯に入れると慌てて飛び出して逃げるが、水から入れてじわじわと温度を上げていくと、カエルは温度変化に気づかず、生命の危機を感じないまま茹で上がり死んでしまう」というものです。本当にこのような現象が起こるのかどうかは検証されたのかどうか知りませんが、たとえが面白いので欧米だけでなく地球レベルで広がっています。
ところで、危機感を持っていないのは社員なのでしょうか。社員に危機感がないと言っている経営者の企業で社員にヒヤリングしたことがあります。社員の方々は口を揃えて「危機感がないのは上司です」とはっきり言いました。「上の顔色を見て仕事しているだけです。上がいなければ仕事などしていませんよ」部下は上司のことをよく見ています。昔からよく言われることに「上司は部下のことを理解するのに3年かかる。部下は上司のことを理解するのに三日もあれば済む」と。
確かに上司に危機感がないのに部下に危機感がありうるはずもないと断言できると思います。これも昔からの諺ですが「川の水は下流から濁らない」ということです。
生活習慣病は原因が特定できれば克服することができる。
ではこれらの生活習慣病をどのようにすれば克服できるのでしょうか。病気と同じように原因がわかれば治療することが可能です。
組織が考える力を失った場合の対症方法です。これには私たちが関与したケースがあります、その会社では管理職を含めてすべてに社員に対して、長年。指示したことのみをやりなさいという生活慣習がありそれが組織の隅々に浸透していました。ここにメスを入れることでこの会社では管理職から考える力を回復させることができました。どんなメスをいれたのかはここでは省略します。
組織がゆでガエル症候群に陥った時にどう対処すべきでしょうか。これにはショック療法と構造療法が要ります。ショック療法とは一例ですが、このぬるま湯状態を維持して企業の存続が難しいことを社内に通達します。構造療法とは組織のリストラの取り組みです。これらの取り組みプロセスは別稿に譲ります。
生活習慣業は長年の習慣が組織に定着していることもあり一気の解決することは難しいことが多いです。しかし必ず克服できることも確かです。

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前回に続き企業の生活習慣病を取り上げます。企業も個人も長年の生活習慣が病を呼び込む原因となっていることが多いのです。今回は企業にとって活性化のカギを握っている報連相の生活習慣病を取り上げました。
あなたの所属する組織や職場にはこのような現象が生じていませんか。

会社の方針や指示が第一線の現場に伝わらない
お客様の意見やクレームが経営者に聞こえてこない。
経営にとってのマイナス情報が経営者の耳に入るのが遅い。
現場で起こったことが正直に報告されない。
部門間がぎくしゃくしトラブルが多発している。
正直に情報を上げたら上司から叱られた。
同じ室内にいてもメールで連絡し合っている。
組織の中にコミュニケーションをよくするための方針や決まりがない。
組織内では本音の会話ができない。
指示命令を出しても実践されているかどうかの確認がない。

この様な現象が見られたら企業の生活習慣病「報連相閉塞症」に陥っている可能性があります。報連相とは報告・連絡・相談のことです。一口にコミュニケーションと言いますが奥が深くて難しい問題でもあります。また、企業における報連相は人間の血液に相当します。組織の末端まで新鮮な情報を送り続けなければ組織に活力は蘇りません。また、私たちの商品やサービスがお客様にどのように受け止められているのかを把握し改善活動を行わなければお客様はそのサービスや商品に不満を感じ静かに去ってゆきます。一気に顧客が去って行けば気づくのですが徐々に減っていきますからなかなか気付き難いのです。

生活習慣病は企業であっても個人であっても自覚症状がなく、気付いた時には取り返しの無い状況になってしまっているのは共通しています。従って。健康維持の鉄則である早期発見、早期治療が大原則です。

また、私たちは健康を維持するために毎年一回は健康診断を受けます。この定期的な健康診断は健康維持のためには不可欠なことです。それは健康診断によって変化を読み取ることができるからです。今は健康体であっても一年後も健康であるとの保証は決してありません。健康体であり続けるには定期的に健康診断を受け、体の変化を具体的なデータで把握して対応する以外に方法はありません。このことも個人と組織では全く同じです。

一例を紹介しましょう。かつて、顧客だったＡ社の管理担当の副総経理から当社にこんな相談がありました。副総経理は「わが社の社員は現場の状況を報告しないのです。どうすれば社内のコミュニケーションはうまく行くようになりますかね。報連相に関する研修会を開催したいのですが」と。そこで管理職を対象に報連相の社内研修を開催することになりました。毎月1回開催の六回コースで報連相の現状把握、原因追究、改善策の策定というように本格的なカリキュラムを編成して実施しました。

報連相の現状把握では社員と会社が把握している内容に大きなギャップが存在していることがわかりました。十数名の参加者のほぼ全員が自分たちは報連相をよくやっているとの反応でした。副総経理が把握していることと全く正反対の反応でした。むしろ、上位職位からの報連相がないことに社員は不満を持っていました。このような研修は意味がなという態度がありありです。

前述した通り研修会を6回開催したのですが6回ともすべて出席した社員は20名のうち9名でした。毎回午後1時にセミナーを開始するのですが開始時間にはいつも参加予定者の6割程度しか集まらず、時間が守られていませんでした。研修中も席を立つ人が多く受講態度は非常に乱れていました。このことは副総経理に報告しましたが最後まで改善されませんでした。

最終回は報連相に対する改善策の発表会となりました。総経理も参加されました。開始時間前には参加者全員着席していました。発表終了まで誰も途中退席する人はいませんでした。受講態度も真剣そのものでした。その状況を見て総経理は満足していました。総経理は研修のこれまでの受講生の経過報告をしても聞く耳を持っていませんでした。もし、私たちが指摘することが事実であったとしたらそれを改善するのはコンサルティング会社であるあなた方の役割でしょうと言わんばかりの口ぶりでした。この現状を皆さんはどう感じられたでしょうか。報連相には証拠が残りません。わが社の現状をどうすればその真実を把握できるのか考えさせられました。

以上のように生活習慣が組織に根付いてしまいますと固い岩盤のようになったそれを打ち破ることはとても難しいと思われます。Ａ社のように社員が「よい子」を演じていれば。それを見抜くのはさらに難しくなります。

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◆皆さんの会社や職場でこんな状況が発生していませんか？
　悪しき慣行は大なり小なりその深刻さは別としてどこの会社でもある話です。では「悪しき慣行」とはどんな状況を言っているのでしょうか。ここで具体例をご紹介しましょう。

　まず、ケース1.です。その会社Ａ有限公司では社内全面禁煙になっています。就業規則に決められていて社内のいたるところに禁煙の張り紙が貼られています。しかし、その張り紙の前で社員は当たり前のように喫煙しています。誰も注意しません。時には注意すべき立場の管理職もその場にいます。しかもその喫煙が常態化しています。

　次に、ケース2.です。その会社Ｂ有限公司の就業時間は午前8時半から午後5時半です。これも就業規則に明記されています。毎朝社員の出勤状態はどうでしょうか。毎日、必ず4～5名の社員が8時30分を過ぎてからあわてる様子もなく出社してきます。遅い人は9時近くに出社してくることもあります。フレックスタイム勤務制をどうひゅうしているわけでもないのに、こんな状況がここ数年是正されることはありません。
　そして、ケース3です。Ｃ有限公司では会議や社内研修では開始時間の遅くとも5分前に着席することになっています。これは会社の規則で決められたものではなく不文律で決められたものです。不文律とは明確に文書化されて規則でなく暗黙の合意事項のことです。ところが開始時間に着席するのは八割程度で、出席予定者が全員着席するのは毎回10分後ぐらいです。会議が始まっても携帯電話で参加者は席を頻繁にはずします。誰もその状況に違和感を覚えていません。

会社のどこにでもある日常風景を三ケースご紹介しました。皆さんはどのように感じられたでしょうか？
　「ここまでひどくなくてもうちの会社でもこんな状態の部署もあるよ」とか「全く同じ状況だとか」というようにさまざまに感じられたことでしょう。

◆なぜこのような状況が会社やその職場に発生するのでしょうか？
　悪しき慣行が蔓延っている理由は大小さまざまで特定しにくいのですが、代表的なものをここで三点指摘したいと思います。

第一には社内のルールそのものを社員が知らない。
　皆さんはこの項目に対してまさかそんなことはありえないと思われるかもしれません、ところが私たちが現場で話を伺っていますと就業規則は入社の時に少し話を聴いただけで今は全く覚えていないとか、就業規則があることすら知らないというのが圧倒的に多いのです。正確に規則を確認したことはないのだがみんながやっていることをやっていればとりあえず誰からも注意されないというのです。
ことほど左様に社内の知らなくてもいい噂話やデマは瞬時に組織に浸透しますが、社員に必ず知っていてほしい大事なことは組織の末端に行き渡りにくいのです。

第二に社内にダブルスタンダード（二つの規範）が存在する。
　どんな会社でも。社内にはフォーマル（公式）組織とインフォーマル（非公式）組織があり、情報はこの二つのルートで社内を縦横に交流しています。
　フォーマル組織というのは会社の組織図に基づき配置された集団です。インフォーマル組織というのは会社の公式な組織図に表れない集団のことです。例えば、同郷や学校の先輩と後輩の関係ですとか、同じ趣味の仲間やマージャンや飲み友達など会社には多様な非公式集団が存在しています。
　厄介なのはフォーマルルートよりインフォーマルルートの方が社内では情報が早くしかも信頼性や正当性をもって交流することです。会社が公式ルートで方針を全社に浸透させようとしてもなかなか浸透しませんがインフォールルートではそれほど努力しなくても容易に浸透します。いくら公式ルートで一生懸命浸透させようとしても、非公式集団がその必要性を認めなければ社員はそっぽを向いてしまうのです。例えばトップ経営陣が会社の利益確保に懸命になったとしても非公式組織が賛同していなければ成果を出すことが難しいのです、このように公式ルートの力が弱いと社内は非公式ルートの天下となり、会社全体を危機に陥れることもあります。

第三に上位職位がルールを遵守していない。
　こんなことは言語道断だと良識ある皆さんは憤りをもって受け止めるかもしれません。ところが悪しき慣行の大部分は上位職位が発生源となっていることが圧倒的に多いのです。
　諺で「川の水は下流から濁らない」と言われます。まったくあてはまる言葉だと思います。とりわけ、最高経営責任者は心してほしいと思います。かの有名な某自動車の最高経営者ですらこの落とし穴にはまったのですからましてや誰も忠告してくれない「孤高の人」である最高経営責任者の方々は「危機は常にあなたのすきを狙っている」ことを心してほしいものです。

◆どうすれば悪しき慣行から脱却できるのでしょうか？
　ではどのようにすれば悪しき慣行から脱却できるのかについて三点述べたいと思います。

第一点は悪しき慣行の真の発生原因を断ち切ること。
　表層原因を断ち切ってもまた時間がたてば再発します。再発した問題を解決しても再再発します、これではまるでモグラたたきのような様相です。日々に問題の火消しに追われっぱなしになることが必定です。そこで発生した真因を究明し特定して断絶することが再発防止の絶対条件です。かつて消臭剤を作っている会社のコマーシャルに「臭いにおいは根っこと断たなきゃダメ」というのがありました。まさにこのコピーの通りです。

第二点はどんな小さな悪しき慣行でも早期に断ち切ること。
　解決が相当難しい組織の岩盤ともいえるまでに巣食った慣行も本をただせばごく小さな行為から発達してにっちもさっちもいかなくなってしまっているのです。小さいからと言ってみて見ぬふりをしたり見逃したりしてはいけません。決められたルールを遵守していない組織や職場は勇気をもって敢然と立ち向かうようにしてください。

第三に悪の温床に常に警戒し未然防止に心がけること。
　組織には必ず悪の温床があります。そこは悪を発生させる誘惑で満ち満ちています。人間は一人で悪の誘惑に勝てる人ばかりではありません。悪の発生しそうな部署はほとんど特定できますので社内で相互牽制制度や監査制度を充実させて常に光を当て続けることが大切です。
悪事は突如おこることはありません。突如おこると感じるのはそれに気がつかなかっただけです。会社の経営は常に青信号であることはありません。いきなり赤信号になることもありません。必ず青信号が黄色に変わり赤信号となっているのですがそれを表示するアラームシステムがなかったり機能していないからなのです。
　どうか警戒システムの整備充実を行い事故の未然防止を心がけていただきたいと思います。

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