新しく人事制度を改革し新制度を導入定着させるには容易なことではありません。私たち正銘は上海で本格的に日系企業の人事制度改革に取り組んでから三年が経ちました。まだ三年しかたっていないのかという思いと三年もたったのかという思いが交錯しています、
というのもこの華東地域における日系企業を取り巻く経営環境がドッグイヤー的で劇的に変化しているからです。ある企業の経営者の言葉です。これまでは100人採用するのに1000人の応募者があった。ところが最近では10人採用するのに三か月もかかる。だから人を辞めさせない人事をしないといけない。同席していた人事担当者もこれからは人財育成の時代だと語っていたことが印象的でした。
これまでは大量に採用して大量にやめさせてしまう。荒っぽい労務管理がまかり通っていました。社員の定着率が５０％を切る企業は珍しくありませんでした。社員を労働者とひとくくりにして集団管理するのが労務管理です。極端に言うと会社は社員の肉体的労働力をのみを必要としていたのであって社員の個別の頭脳労働を必要としていませんでした。能力という概念がそもそも存在していなかったのです。組織的に言っても財務のない企業はないのですが独立した人事担当部署がない企業がほとんどでした。労務の仕事と言えば勤怠管理か給与計算しかなかったからです。
ところが先に述べましたように地殻変動ともいうべき変化が華東地区の企業を直撃したのです。その最たるものは人件費の高騰と人材不足でした。これらの変化を先取りして人事革新に取り組んでいる企業も少なからずあります。正銘が人事管理に本格的に取り組んでからこのような企業を支援してきました。昨年度からの取り組み事例を紹介します。
正銘の人事革新支援は次の四つのステップに区分できます。
第一ステップは調査分析です。社員の意識を調査します。
第二のステップは制度企画です。最適な制度を企画します。
第三のステップは制度導入です。制度を実際に適用します。
第四ステップは制度定着です。制度を馴染ませ習慣化します。
今回取り上げますのは第三ステップと第四ステップの実際例です。昨年は第一ステップと第二ステップを取り組みました。正銘と企業が信頼関係の下、定期的な進捗会議を開催して制度企画に取り組んできました。
◆新しい人事制度導入に対する社員の反応
新しい制度の導入には社員から三つの反応が示されました。

①改革そのものに対する不安がありました。
それは改革そのものが未体験だからです。未知なことばかりだからでもあります。
人事というのは社員にとり最も身近でなことですが、反面最も不可解なことでもあるのです。
②変化への抵抗感がありました。
人間はだれしも新しいことに対する抵抗本能があります。これは保守本能の裏返しでもあります。現状に不満を持ちながらも現状維持の安住本能も頭を持ち上げてきます。一見矛盾するようですが機械でない人間らしさが表出したのでしょう。これまでのように決定事項のみを知らされ、事項を強制されることに対する本能的反発もありました。

③硬化した社員の気持ちを態度変容させる切っ掛けがありました
第一の切っ掛け「２対６対２の原則　
社員の理解と協力を得るためのワークショップを開催することになり、最初の会合で
この原則通りの社員の態度が確認できました。積極的に進める人2割、どちらでもない人6割、反対の人2割と見事理論通りに分かれました。この区分の態度の特徴をとらえて対応することにより次第に和らいできました。
第二の切っ掛け「話せばわかる」
　　誰でも疎外されたり無視されたりすることを嫌います。無視されれば反発したくなります。相談を受けると真剣にその問題を考えて自分なりの解答を寄せてくれます。ワークショップはその最適な舞台となりました。
第三の切っ掛け「参画こそ最高の良薬」
　　経営問題を含め人事などの改革は社員に参画を求めることは決定事項だけでなく決定後の運用を効果的に進めるうえでとても有効です。ワークショップは参画意識を醸成する最高の方式であると思われます。
　
◆2019年コンサルティング活動を通じて得た教訓

①今日の現状を変えるには過去を清算しなければならないということです。
第一は悪しき慣行の原因究明することは絶対条件です。
　第二は悪しき慣行を是正するにはその慣行が継続した同じ時間必要します。
第三は自分以外の誰かが悪いという他責意識が変化受容の足かせになっていることも修正しないといけないと思います。

②現象面の裏にある本質を見抜かなければならないことは重要です
人間はすべて意識的であれ、無意識的であれ筋書きのないドラマを演じています。事実を覆い隠すために、自分をよく見せるために演技しています。ルール違反は会社や上司がどこまで許容されるのか部下は常に試しています。それが拡大してルールと乖離が発生して慣行化し習慣化して悪しき慣行になるのです。習慣化する前に見て見ぬふりをせず断ち切ることが大切です。前任者の認めたものでもそのまま踏襲できるものとできないものがあります。理にかなったものでなければ敢然と断じて認めないよう直ちに修正すべきです。

③現場は常に経験法則の積み上げにによって検証されてゆきます
誰が正しいのかでなく何が正しいのかを考えることが多雪です。誰が正しいかで考えると情に流されます。何が正しいかで考えると理に適った行動をとることができます。それと現時点で正しいことはいつまでも続くとは限りません。時代が変わると正しいことでも正しくないことに変わります。正しいと信じて正しくない行動をとり続け企業を没落させた事例はいくつもあります。
また、机上の理屈は現場で通用しないというのも嘘です。優れた理論こそ現場で実践し経験法則にまで磨き上げることが大切なのです。

３．2019年のコンサルティング活動を通じて成果につながったこと
①ワークショップで社員を巻き込んで新制度の中身を検討できたことです
今年度の成果は何といってもワークショップで個人も集団も態度変容を実現できたことです。人は討議を通じて頭が柔軟になり創発的態度をとるように変身する。これは脱皮というよりぜい変に近いと思います。甲殻類は殻を脱皮して成長しますが昆虫はさなぎが蝶となるよう変体します。人の態度も変体はしませんが全く別人になったように変わることがあります。そのような様子を私はあえてぜい変と呼びたいと思います。

②新制度の理解が深まるとともに参画意識が格段に進んました
ワークショップの主たる目的ではありませんが、ワークショップを通じて社員の部門を超えた横のつながりが強化されました。講義形式の通常の研修ではこのように集団は進化しません。ワークショップならではの特徴です。集団凝集力が高まった何よりの証拠です。　また、自分だけでなく職場全体に浸透させる機運も高まりました。

④自社だけでは制度改革が進捗しにくいことを顧客企業に理解してもらえました
緊急でないが重要な事項が先送りされることが実務の社会で多発するが改革への取り組みであることが分かってもらえました。
緊急かつ重要事項が日々に降り注ぐ中で緊急でない業務は先送りされ、何も手が付けられないまま次年度を迎えることがどの企業でも見られることです。
社内で人事企画ができる社員がいないので問題意識はあっても具体的に着手できないままになっていたとかいくつかの理由付けがなされていますが会社自体に推進力が働かないのです。

2019年のまとめとして新制度を絵に描いた餅に終わらせず導入定着の取り組みに深耕できたことが大きな成果だったと思われます。人事制度の改革を受注したら導入定着まで支援するコンサルティング企業が少ないが正銘は定着するまで責任を持つのが特徴です。
2019年度もまさにこの取り組みを行いました。理解することと実践することは全く異なるので根気よく指導することがとても大切です。
長らく浸りきった慣習を変えることは至難の技です。しかしながら、不可能なことはなく必ず変化するという信念の問題であることがよく認識できた2019年度の活動でした。

早いもので2019年度もあと残すところ50日余りとなりました。上海では昨日11月5日、60か国が参加して第二回中国国際輸入博覧会が盛大に開幕しました。ますます、発展する中国経済を目の当たりにして正銘の事業の将来に揺るぎ無い確信と信念を持って取り組まなければならないと改めて決意した次第です。
ところで昨年2018年度は正銘にとってどんな年だったのでしょうか？
2018年12月第二週のブログを振り返ってみました。
2018年度の正銘の実績として大きく次の三点に集約していいます。。
第一は人事労務事業の基本戦略が確立できたことです。
第二は能力本位人事管理制度のコンセプトを構築できたことです。
第三は新戦略及び新コンセプトを実際に現場で実践して手ごたえが得られたことです。

第一の基本戦略に関しては3年間温めてきた人事労務事業が確立でき、これまでの基幹事業であった通関物流事業と大きく二本柱での経営体制を築き上げることができました。
人事労務事業の三本柱は「人財育成事業」「人事諸制度改革支援事業」「組織活性化事業」です。
第二の能力本位の人事管理のコンセプトに関しては労務管理と早期に決別することを訴えました。
「能力主義」ではなくあえて「能力本位」人事管理制度を提唱し始めたのは世界的にみても正銘が初めてだと自負しています。能力本位とは「企業にとり人事管理上の最高価値を「能力」に置くことを意味しています。能力主義にはこのような強い意味はありません。
別の言葉でいえば、人事管理上のすべての判断基準を「能力」に置くことです。人事評価制度や人事処遇制度、人財育成制度などすべての人事諸制度は能力を基準に決定され運用されることになります。
第三の新コンセプトを実践して手ごたえを感じたことに関して申しますと公開セミナーや日常のコンサルティング活動を通じてお客様から納得と支持が得られたことを実感しました。

◆2019年度はどんな年だったのでしょうか。
年初では正銘の課題は以下の三点と認識していました。
第一は人事労務事業を「起業期」から「発展期」へとシフトさせることです。
第二はそのためにも人財の量と質を充実させることです。
第三は積極的なマーケティング活動の実践です。

2019年度は上記の課題を一言で言いますと「能力本位の人事管理制度の深耕」の年だったと思います。具体的な実践活動を振り返ってみたいと思います。

第一は能力本位の人事制度構築の実践活動です。
これは昨年来取り組んできた顧客企業の人事制度改革の事例です。昨年度は能力本位の人事制度を導入する調査、企画、制度設計が中心でした。今年度は2018年度の新人制度案を導入することが主たる活動でした。
能力本位の人事制度は以下の五つの制度で構築されています。
①社員等級制度
②人事評価制度
③人事処遇制度（給与・賞与）
④人財育成制度（研修・異動）
⑤目標管理制度
今年度導入支援した企業を仮にＡ社と名付けます。新人事制度の柱は社員等級制度ですがＡ社では三階層と七等級に区分し全社員を格付けすることになります。格付けするためには全社員の能力を把握する必要があります。
そこで人事評価制度を先行させることになります。人事評価制度は評価者の評価能力が最も大切です。人事評価制度の成否を握っていると言っても言い過ぎではありません。
評価者にはいきなり評価してくださいと評価表を送りつけても評価者は戸惑うばかりです。これでは公正な評価が期待できそうにもありません。そこで一次評価者と二次評価者を対象にした評価者訓練を実施しました。Ａ社ではこれまでも人事評価制度は存在していたのですが多面評価の仕組みはなく評価者も限定的でした。従って評価訓練参加者には評価した経験のない人が数多くいました。われわれの実務の世界は経験がものを言います。果たせるかな、これまでに人事評価を経験した人と未経験者とで理解度に大きな開きが出ました。また、人事評価では評価面談が重視されます。被評価者の評価結果に対する納得を得るためにも評価面談を丁寧に行うことがとても重要です。
今後の予定では現在評価期間中ですが今年度中に評価を終え社員等級の格付け完了させる予定です。さらにこれからは給与と賞与に適用されることになります。

第二は人財の量と質を充実させること。
コンサルティング会社にとり人財ほど大切な資源と資産はありません。この意味で当社にとり人材の充実は永遠の課題かもしれません。正直に申しまして顧客に人事管理の情報と問題解決を提供するなりわいである当社であるにもかかわらず最も難しくハードルが高い課題だと認識しています。とりわけ顧客のすべてが日系企業である当社にとって日本文化を理解した人事管理のエキスパートの採用は最重要であり最困難な課題です。
このビッグチャレンジを次年度以降も引き続き継続したいと考えています。
この紙面を借りて有意ある皆様のご参加を呼びかけさせていただきます。

第三の課題は積極的なマーケティング活動の実践です。
事業に成功した経営者の話です。事業成功の秘訣は以下の三つであると…。
第一は優れた事業コンセプトを創造すること。
　これは前述した通り能力本位の人事管理制度のコンセプトを確立するとともに具体的商品でもあるプロセスデザインと導入定着スキルを整えました。
第二は優れた経営者及び経営幹部を担当させること。
今の規模の当社の経営を担当する経営能力を備わった人財は充足できていると自負しています。
第三は顧客に積極的に商品を訴求すること。
2019年度及びそれ以降の正銘の最大の課題はここにあると自覚しています。現場の実践で証明された能力本位の人事管理制度という質の高い商品をいかに正確に顧客に届けられるかどうか正銘が成長軌道に乗せることができるかどうかのカギを握っているといっても言い過ぎではありません。
これまで上海とその近郊エリアをターゲットエリアとして事業活動を展開してきました。
2019年度に初めて華東地域以外にターゲットエリアを拡大しました。今年度はまだ種まきの段階ですが2020年以降本格的に展開する所存です。