23ページ目 | 人事労務

人生の三つの重要な選択とは？
　人生には三つの重要な選択があると言われています。その第一は学校と専攻の選択です。誰でも自分は理科系に向いているのか、文科系なのか考えたり悩んだりした経験があるはずです。第二は仕事と就職先の選択です。学んだことを活かせる仕事は何か、自分の性格に向いている仕事は何かを真剣に考えたはずです。第三はよき伴侶の選択です。
　これがすべて思い通りになれば人生の大部分は成功したと言えるでしょう。ところがおもいどおりに行かないのも人生です。

就職には必ず面接がある
　さて、学校を出てから社会に出るために必ず通過しなければならない関門は就職試験です。ご承知の通り、就職試験には筆記試験と面接試験があります。就職先によって両方実施する場合と片方だけの場合があります。学校は面接試験なしに筆記試験だけで合否が決定されますが就職試験では必ず面接試験があり合否が決定されると考えてよいでしょう。面接試験を受けたときに質問してほしいことを質問してもらえなかったり雑談程度の面接で就職が決まってしまったという方もいるかもしれません。

有能な人材を採用したいのに現実は？
　一方、今度は採用する側の立場で考えてみましょう。採用する側の人たちはできるだけ能力の高い人を採用したいと考えているはずです。優秀でない人を採用したいと考えている人は誰もいません。
　ところが現実は採用したけれど能力が低いと判断される人、その仕事に向いていないと判断される人が非常に多いのです。中には事件を起こす人すら面接試験でパスさせてしまったケースすらあります。いい人材を得ようと必死なっているのに現実は逆行しているのはなぜなのでしょうか。

その原因と対策は？
　原因はいくつか考えられますが、基本的に人の適性や能力を洞察するのは極めて難しいことだということです。ところが採用は難しくないと誤解していることが多いのです。
　私自身も採用で多くの失敗をしました。人事労務の仕事で採用ほど難しい仕事はないことを実感しています。採用面接には高度な面接スキルが必要です。ところが面接スキルを持たない人が面接をすることが多いのです。また、面接に要する時間も15分程度で終わっています。少なくとも三回以上の面接と1回1時間以上の面談が必要です。
　面接官も三人以上の異なった視点での判断が必要です。これだけの対応策を講じても十分だと言えません。慎重にも慎重を重ねた採用をおこなうようお勧めします。
　「迷ったら採用するな」が採用活動の鉄則です。
　また、採用は人事労務問題の先制防止策でもあります。というのも組織内で発生するろう問題の大半は採用に起因することが多いことを私たちはコンサルティング活動を通じて体験しているからです。
　採用スキルは次回に解説したいと思います。

• 1.あなたの組織は真報連相機能不全症に陥っていませんか？
• あなたの組織にこのような症状があれば「報連相機能不全症」に陥っている可能性があります!
• 症状例：
– 会社の方針や指示が第一線の現場に伝わらない
– お客様の意見やクレームが経営者に聞こえてこない
– 経営にとってのマイナス情報が経営者の耳に入るのが遅い
– 現場で起こったことが正直に報告されない
– 部門間がぎくしゃくしトラブルが多発している
– 正直に情報を上げたら上司から叱られた
– 同じ室内にいてもメールで連絡し合っている
– 組織の中にコミュニケーションをよくするための方針や決まりがない
– 組織内では本音の会話ができない
– 指示命令を出しても実践されているかどうかの確認がない
• 報連相機能不全症とは組織の血液ともいうべき活動に不可欠な情報が全体に行渡らず閉塞状態に陥っていることを言います。この現象は往々にして自覚症状がなく、気がついたときには取り返しのつかない重大事態になってしまっています。

2.報連相診断システムとは？
• なぜ診断が必要なのでしょうか？
• 　　組織の健康状態を把握するためです。
– 　　組織が健康を維持し健全に成長するためには、人と同じように健康診断を受ける必要があります。なぜなら、どのような組織でも業績達成機能と組織維持機能を備えているからです。組織が報連相機能不全症にかかると業績達成機能が低下し、やがては組織維持機能も弱体化して滅亡への道をたどるからです。この病は誰も気がつかないことが多く、たとえ気がついたとしても取り返しがつかない状態になっていることが多いのです。真報連相診断システムはこれらの病を早期に発見し、組織の健康状態を専門的に診断するシステムであり、組織の神経ともいうべき報連相に焦点を当てた診断システムなのです。
• 　　報連相機能不全の個所を把握し改善するためです。
– 　　組織の報連相に関する問題点を２１の切り口で探索し問題点を特定します。組織運営の機能を以下の七項目、「経営幹部の真報連相」、「真報連相の方針管理」、「真報連相の相手方」、「真報連相の能力向上」、「真報連相の実践」、「真報連相システムの革新」、「真報連相の活動結果」の切り口でみて、さらに報告、連絡、相談の三つの視点からレベルを測定することによりきわめて正確な問題個所を発見して改善・改革を促します。
• 　　組織内外との円滑な真報連相を行うためです。
– 　　真報連相診断システムは（対象組織を）単に診断することが目的ではありません。組織の問題点を発見して分析し改善改革することにより活力をもたらし、結果として好業績を確保することにあります。そして、究極の目的は組織の永続的な発展に貢献することです。報連相やコミュニケーションというと組織内の事柄を連想しがちですが、（ますが）組織を取り巻くすべての利害関係者との報連相が特に大切です。営利企業であれば顧客との報連相は企業業績に直結しています。業績の低迷している企業では顧客との報連相を疎かにしていることが多いのです。

3.報連相コーチはどんな人？
　　あくまで主役はクライアントです。
　　第一には、クライアントに気づきを促すことです。クライアント自身が問題や課題に気づきを促すことです。
　　第二に、クライアントがそれらを解決するための主体的な行動を自ら起こすことを支援することです。
　　第三に、クライアントが成功体験を味わい、組織としての自信をつけることを目指す手助けを行います。
◆単なるコーチではありません。
　　真報連相コーチは単なるコーチではありません。あくまでも、真報連相向上活動を専門とするコーチです。真報連相に関して、他のどのコーチよりも豊かな知識と経験が必要です。また、真報連相コーチングと真報連相診断システムを実践的に使いこなせることが重要です。
◆変化を起せる人です。
　　報連相機能不全症は自組織に問題があることの自覚症状がないのです。だから、真報連相診断で客観的に病状を把握することが不可欠なのです。長い間に組織の隅々にまで染みわたった報連相の機能を不全にしている悪習慣を取り除く必要があります。この活動には相当なエネルギーを必要とします。組織の中に抵抗勢力がいます。今まで通りやることが楽なのです。変化に対する抵抗はとりわけ、真報連相向上活動の初期段階で顕著に表れるでしょう。真報連相コーチは伝道師になって根気よく、真報連相の向上に使命感を持って取り組まなければなりません。
◆ラポールを築ける人です。
　　ラポールとはカウンセラーとクライアントの間に相互の信頼関係が生じることを言います。組織の人間関係にも全く同じことが当てはまります。ラポールがなければ報連相はうまく機能しません。現代の日本の組織社会で何が最も大切であり必要なことかといえば上司や同僚との「ラポールを築くこと」だと言っても言い過ぎではないと思います。
◆転ばぬ先の杖となれる人です。
　　真報連相コーチの役割はクライアントが報連相で困っていることを解決する役割ではありません。あくまでもクライアントが主体的に解決するためのヒントを情報として提供することです。クライアントが解答を求めてきても、「それに関してあなたはどう考えるのですか」と逆質問をしてクライアント自身が考えるようにリードしてゆきます。クライアントが気づかずに間違った方向に進もうとしているときにはさりげなく助け船を出します。

　今日は現場で最近強く感じる人事労務の変化を報告します。

　その第一は人手不足が日に日に深刻になっていることです。ある企業の経営者に会った時にこんな内輪話を聞きました。その人の話によると「ここ2、3年前までは100人採用しようとすれば1000人の応募者がいた。ところが最近になって10人採用するのに3か月もかかるようになった。どうすればこれまでのように採用がうまくできるのでしょうか？」こんな嘆きが聞こえてきました。
　中国の華東地域、とりわけ上海周辺ではますます人材不足が激しくなってきています。私はこの地域の人材不足はますます進行するものと予想しています。中国においては沿海州と内陸部の経済格差が長年問題となってきましたが、昨今その解決策として内陸部の開発が活発になりました。あたらしく企業が誘致されるようになりました。その結果内陸部の雇用機会が一気に拡大しました。内陸部の人たちにとってはこれまでのように沿海州への出稼ぎに行く必要性はなくなりました。給与面では都市部の方が圧倒的に高いのも事実ですが故郷を離れると生活費が相当かかります。それなら、収入は少なくても自宅から通勤できれば家族とも同居でき生活が安定します。多くの方々はそんなわけで沿海州の企業で働く必要性がなくなりつつあるのです。
　地元で雇用機会が拡大していることは少なくとも内陸の人たちには有力な選択肢の一つになっていることは明らかです。
　二番目の現場最新情報ですが、この人手不足がさらに人件費の高騰に拍車をかけることになりました。かつてのように中国は安価な労働力が豊富にあるというのは過去のものになりました。世界の工場として安価な労働力で大量の生産物が輸出されました。貿易摩擦も引き起こされました。貿易摩擦に関しては、しばらくは続くと思われますが、しかしこれからは沈静化するでしょう。安価な労働力を当てにして企業進出しても成功する保証は何もありません。中国に進出しようと考えている経営者の皆さんは、今後は中国に対する見方を根本的に改めてビジネスモデルを構築する必要がありそうです。
　三番目にこれまでの中国では人事管理より労務管理が中心でした。つまり労働者の集団管理が圧倒的に強かったのですがここにきて急激に人事管理へと流れが変わりました。大量に採用して大量に離職させることの繰り返しでした。そこにきめ細やかさや人間性を尊重する概念が全くありませんでした。これからは人事管理の本来の姿である社員の個々人の違いを尊重する人事管理の時代を迎えることになります。

　私どもの正銘はそんな時代の到来を感じとり企業に寄り添うコンサルティング活動を積極的に展開してまいります。

　今回は当社の人事労務事業のコンサルティングサービスについて紹介させていただきます。
　当社はこのサービス方式を「正銘メソッド」と名付けています。
　皆様は正銘メソッドとはどんなサービスだとお考えでしょうか。
　一口に申しますと貴社の委託をうけて外部人事部として人事労務業務をすべて責任をもって担当することを意味しています。

■このメリットは次の点にあります。
　第一には貴社の人事労務部門が格段に強化されます。しかも、時間をかけずに貴社の人事労務業務に対する専門能力は飛躍的に向上します。
　第二に貴社の人事労務業務のマネジメントコストが削減できます。高度な問題解決能力とマネジメント能力を持ったスタッフを配置するだけで相当な費用が掛かりますし運営コストがさらに追加されます。正銘メソッドを導入することにより相対的な低コストが実現できます。
　第三に貴社の事業発展を支援する包括的な人事労務業務を推進することができます。採用業務、人事管理業務、人事企画業務、人財育成業務を貴社のニーズに応じて計画的に実践してまいります。

■どのような企業に向いているのでしょうか
正銘メソッドは以下のような企業に最適です。

第一は事業を開始したばかりの企業です。
　本業の立ち上げに忙殺され人事労務行にまで目が行き届かないことがあります。また採用されたばかりの社員は会社の風土に慣れていません。早期に戦力化の必要があります。

第二は小規模企業です。
　人事労務事業の専門部署を作るだけの余裕のない企業です。人事労務の事務処理業務はできるが業績を確保できるような人事労務政策を推進する専門家を置く余裕のない企業です。

第三は経営陣は本業の経営には自信があるが人事労務業務には自信が無い企業に最適です。

■正銘メソッドの運営の仕組みとステップ
■正銘メソッドの仕組みは以下の通りです

　①貴社と正銘が協働し組織によるマネジメント（PDCA）サイクルを回すことことが主要な業務になります。
　②正銘メソッドの運営責任は正銘が持ちます。運営に関連する方向性や情報は貴社と綿密なコミュニケーションを交わし確立します。
　③この正銘メソッドの根底には貴社と正銘がウインウインの関係を構築することが不可欠です。

■正銘メソッドのステップ
　正銘メソッドは以下のサイクルを貴社と協働して回します。

　第一ステップ（計画）
　前月度を反省し今月度の業務計画（案）を作成します。
　業務計画は貴社の関係者にヒヤリングし正銘が作成します。

　第二ステップ（承認）
　業務計画を貴社に提案し承認を受けます。
　貴社の事業計画と連動させることが絶対条件だからです。正銘が独断専行することは絶対にありません。

　第三ステップ（実施）
　業務計画を貴社とともに協働し実行します。
　毎週もしくは旬間で実行状況を関係者に報連相し指導、助言、承認を受けます。

　第四ステップ（評価）
　活動結果を評価し月度業務報告書にまとめます。
　客観的に結果を測定し把握するとともに次回以降の反省材料を得ます。

　第五ステップ（改善）
　結果の原因追及を行い次回への改善を行います。

　このようなマネジメントサイクルを毎月貴社とともに回すことにより健全な人事労務管理を貴社に根付かせます。

　前回は人事評価を取り上げます。そして、基本的な原則をまず取り上げます。労務管理中心の企業では人事評価はなじみが薄いかもしれません。というのは労務管理では従業員の集団管理が中心になり人事評価制度を持たない企業が多いからです。
　人事評価は社員のやる気を喚起するとともに会社の発展に貢献することが目的です。また、人事評価は納得性がとても大切です。評価される人も評価する人も両者が納得するものでなければなりません。人事評価は評価者がその成否を握っています。被評価者よりも評価する管理職以上の皆さんに十分理解していただき被評価者から決して不満や不信感が出ないように運用しなければなりません。
　そして、人事評価制度の円滑な運用のために評価者の皆さんは特に次の点を注意してください。人事評価というと給与や賞与を決めるためだけに実施されると思われがちですがそうではありません。社員のやりがい、働き甲斐を通じて社員が安心して会社生活が送れるようするためです。そのためにも評価す立場の人は以下のことに留意してください。

第一は育成的観点で社員を観察する習慣を身に着けてください。
　人事評価は評価期間中の社員の業務の成果や業務遂行能力を点数化するのですが、被評価者の弱点を指導し強みに変えていくことも上司としての重要な役割です。評価期間の最後に記憶をたどって評価点を人事評価表に記入するのではなく、データ化した観察記録を紐解きながらより客観的な評価を実施してください。

第二は社員との意識的な対話を通じて双方向のコミュニケーションを心がけてください。
　人事評価は公正に評価することは大原則ですが評価の前に部下が自らの職務にやりがいを感じ職務に没頭する環境作りが大切です。そのためには上司と部下の垣根を低くして部下との本音の対話から会社が期待していること、つまり、評価要素や業務基準を明確に伝えてください。部下が成長し業績を達成し会社に貢献することも人事評価の大きな役割の一つです。

第三は自己責任、自己反省、自己管理の意識で取り組んでください。
　部下は上司を超えられないと言います。もし部下の能力に不足を感じたら、上司であるあなたに指導力がなかったのだと自己反省してください。部下の業績が達成できなかったら自らの部下への支援が足りなかったのだと自己責任意識を感じてください。部下の成長はあなた自身の成長でもあります。部下へのマネジメントも大切ですが、あなた自身の自己管理能力も常に意識して自己啓発に常に取り組んでください。
　
　人事評価制度は管理職の皆さんの自立、自律、自主の「三自の精神」があってこそ成り立つものです。

　人事評価の三原則
　何事にも当てはまることですが、原則をしっかりと理解することが大切です。理屈っぽい話になるので敬遠されがちですが原則の無い技術論は骨のない動物と一緒で姿勢を正しく保てません。
　人事評価には三つの大原則があります。これからお話を進めます。

公正の原則
　人事評価の第一原則は「公正の原則」です。人は誰でも努力した結果、貢献度に応じて格差がつく事を決して嫌がりません。多くの人が最も嫌うのは公正に評価されないことです。何らかの理由で特定の人が依怙贔屓(えこひいき)されることよって人事を不透明にしてしまいます。この意味で「公正の原則」は人事のすべてに通じることでもあります。「公正の原則」を堅持するためには次の二つの点が重要です。

　第一は人事評価制度に客観性が存在することです。人が人を評価するのですから、人事評価には勢い主観的要素が入り込みます。人事評価から主観性や恣意性をどう排除するかが人事評価の最重要ポイントといっても良いでしょう。客観性を維持するために、複数の評価者による多面的な人事評価システムの導入や客観的な着眼点の導入などがあります。たいていの人事評価制度にもこのような仕組みが導入されています。

　第二のポイントは納得性です。評価者と被評価者の両者が納得するものである必要があります。評価者が公正に評価したと思っていても被評価者が公正でないと思っていて決して納得していないケースがよくあります。評価者は評価される部下の貢献度を日常の業務活動から注意深く観察し、記録にとどめておかなければ、人事評価は主観的になり、納得性が得られないものになってしまいますので評価者は特に注意しましょう。

公開の原則
　第二の原則は公開の原則です。
　人事評価は原則的にオープンでなければなりません。被評価者が何を評価されるのかが分からなければ日々の業務の中で努力のしようがありません。ですから、人事評価表、また、評価の基準やルールが公開されるべきです。評価結果に関してもすべて公開してしまう必要はありませんが、被評価者には評価項目毎に知らせるべきです。
　というのは、次の能力開発の原則と関係することですが、人事評価の役割の大きな一つに「不足する業務遂行知識や技能を発見すること」つまり、教育ニーズの発見があるからです。
　被評価者はその結果に基づき自分の強みと弱みを把握し、今後の自己啓発目標や努力目標が設定可能になります。評価者は被評価者の成長を願って愛情ある人事評価を心がけてください。

能力開発の原則
　第三の原則は能力開発の原則です。
　社員の潜在能力を顕在化させる機能を人事評価制度はもっています。
　会社には半期ごとの決算があり、決算の時には資産の棚卸があります。人事評価は人的資産の棚卸と考えてください。社員の一人ひとりの皆さんは自分の能力の棚卸だと理解しましょう。この能力棚卸で一人ひとりの能力開発ニーズが発見できると共に当社全体の強みと弱みが把握でき、人材開発戦略が構築されると共に能力開発計画が策定され実施されます。
　能力開発は会社の発展を支援するプログラムである事が不可欠です。中期経営計画や年度方針のどの施策と連動しているのかを常に検証すると共に個人の場合は自分の能力開発が会社のどの部分と貢献しているのかを自問自答して適応させ、コントロールしてくださ