2ページ目

2019年「年頭所感」

「新年明けましておめでとうございます」
今年も皆様にとって最高の一年でありますよう衷心より祈念いたします。
今年も引き続きご愛顧賜りますようお願い申し上げます。

年頭に当たりご挨拶申し上げます。

2019年の正銘(上海)は「巡航飛行へと加速させる年」と位置づけしました。

 正銘商務諮詢(上海)有限公司が設立されたのは2012年です。幾多の紆余曲折を克服して大きく通関物流事業と人事労務事業の二大体制に集約できたのが2年前です。まだまだ、発展途上の未完成な企業です。
2018年を回顧した前回のブログでは以下の人事労務事業の課題を認識していると述べました。
第一は人事労務事業を「起業期」から「発展期」へとシフトさせることです。
第二はそのためにも人財の量と質を充実させることです。
第三は積極的なマーケティング活動の実践です。
 人事労務事業を立ち上げてから2年経過しました。昨年、漸(ようや)く事業としての形態が整ってきました。大きく「人財育成事業」「人事諸制度改革支援事業」「組織活性化事業」の三事業と分けられます。
これから、正銘を「巡航飛行へと加速させる」には四つのエンジンが必要と考えています。
第一、マーケティング革新です。
第二、マネジメント革新です。
第三、サービス革新です。
第四、コンサルティングスキル革新です。
以下四つのエンジンの概要を申し述べさせていただきます。

第一エンジン:マーケティング革新

マーケティング4Pすべてにわたって革新に取り組みます。
① 活動エリアの革新です。
顧客に来ていただくのではなく、顧客のところに出かけてゆくのが正銘の一つ目のモットーです。正銘を必要とする顧客の求めに応じて中国国内はもとよりどこにでも出かけて顧客の抱えている問題を解決いたします。決して責任転嫁や責任放棄することはありません。
② 安心価格で痒いところに手が届くサービスを提供するのが正銘の二つ目のモットーです。そのために事前の調査を徹底的に行い正確に.現状を把握します。よりお値打ち価格で問題解決し顧客の要望を実現します。
③ 正銘が提供するサービスは貴社にのみ適用するオーダーメイド商品です。どこにでも通用するような汎用品を提供しないことが正銘の三つ目のモットーです。他社のどんなに優れた制度や仕組みであっても貴社にそのまま通用することはありません。なぜならそれを運用する人の能力や職場風土が全く異なるからです。正銘はこれまでにこのような失敗事例を数多く見てきていますので、同じような過ちをすすめることは絶対にありません。
④ 正銘はできることとできないことを明確にして顧客と信頼関係を築くことを四つ目のモットーとしています。決して安易に引き受けることはありませんし過大広告をして集客活動をすることもありません。顧客に正直であり続けることが正銘の一番大切な信条です。

第二エンジン:マネジメント革新

 2019年は抜本的なマネジメント革新に取り組みます。
 マネジメントにはいろいろな定義がありますが、私はこのように定義づけています。「マネジメントとは部下が自ら心のエンジンを始動させて上司から指示されなくてもあるいは上司がいてもいなくても目標に向かって前向きに挑戦する職場環境を作りあげることである」とマネジメント革新には二つの視点があります。第一の視点は個人能力をどのように発揮するかです。第二の視点は組織能力の向上をどう図るかです。
 まず、第一の視点である個人能力の発揮に関しては「目標による管理」の推進しかないと私は考えています。私はこの六年間の正銘の経営を通じてある種のディレンマに陥っていました。成果を急ぐがあまり一所懸命指示をして部下を動かそうとしていました。しかし、指示すればするほど部下は動かなくなり「指示待ち族」が増えました。組織全体が考えることを放棄したとたんにどんな恐ろしい結果が待っているか痛いほど経験しました。
 第二の視点は組織能力の向上についてです。それは組織能力の発揮にとって「方針を明示することが」死命を制するほど重要だということです。2018年のコンサルティング活動を通じて得た貴重な教訓です。ある会社の現場で深刻な問題が発生しているのに上位職位の方針が出されないために個人の独断によるバラバラな対応しかできないまま抜本的解決が先送りされていました。しかも誰も方針の重要性に気が付いていないのです。業績は悪化するばかりです。そもそも組織というのは平凡な個人の集合体が非凡な成果を上げることにあります。組織が烏合の衆か達成動機集団になるかはそこに目標と方針が存在するかしないかで決まります。とりわけ離職率の高い企業では社内での経営理念や事業方針の浸透が難しく組織能力が発揮できていない企業が多いように思われます。2019年度は方針の重要性と目標の必要性を訴え続けたいと思います。

第三エンジン:サービス革新

 顧客に徹底的に寄り添って要望に応えるというのが正銘のこれまでの存在意義でした。顧客のわがままにも応えるというのが一貫して取り組んできた正銘のサービス方針でした。これらをさらに深耕させ体系化したのが以下の「正銘サービス五つのお約束」です。
2019年度はすべての顧客に「正銘サービス五つのお約束」を実践します。

◆正銘サービス五つのお約束
①制度が軌道に乗るまで責任を持ちます。
制度は作ることが目的ではありません。制度改革は作りっぱなしで終わることはあせん。軌道に乗るまで面倒を見ます。

②貴社の発展に貢献する制度を導入します。
新制度が機能して貴社の発展に貢献して初めて意味を持ちます。貴社の発展に貢献しないものはすべて排除します。

③貴社のどんな注文にも応える制度を導入します。
正銘は基本的にお役立ち業です。お役にたってこそ存在意義があります。

④貴社にのみ通用する制度を開発し導入します。
貴社のためのフルオーダーメイドの制度を構築します。貴社の職場風土になじむオンリーワンの制度を構築するのが正銘の信念です。

⑤どんな問題にも逃げずに対応いたします。
貴社内で発生する人事労務問題はすべて真正面から受け止め解決します。問題から逃げることは絶対にありません。

第四エンジン:コンサルティングスキル革新

 正銘には大きく三つのコンサルティングスキルがあります。
 第一は組織診断スキルです。診断スキルにはさらに三種類のスキルがあります。一つ目はモラール診断です。二つ目はマネジメント能力(リーダーシップ)診断です。三つ目は報連相診断です。
これらはすべてアンケート方式による診断ですがすべての診断には集計、分析、判定というステップがあります。また診断には簡易診断と精密診断の二段階あります。現在は診断の集計以外はすべて人力に頼っていますが診断件数や診断企業の規模の拡大とともに人力だけでは処理不可能の事態が発生することも予想されますのでシステム化を行い、少なくとも第一段階の簡易診断ではすべての診断プロセスを電子化することを検討します。
 第二は問題解決スキルです。組織診断の結果判明した抱える問題を原因究明し解決するのが問題解決スキルです。このプロセスは医学のプロセスに似ています、
問題解決スキルには二種類のスキルがあります。第一は人事制度設計スキルです。第二は組織開発スキルです。
 第一の人事制度設計スキルでは能力本位人事制度を設計します。具体的には社員等級制度(職能別等級基準、格付けガイドライン)、人事評価制度(職能別階層別能力評価基準、能力評価表・職能別階層別業績評価基準、業績評価表)、能力本位賃金制度(月例能力給与制度・賞与制度)を設計します。
第二の組織開発スキルでは組織の三要素(ハードウエア・ソフトウエア・ヒューマンウエア)ごとに問題解決案を企画し提案します。解決案策定のポイントは診断結果を正確に把握することです。診断結果にマッチしない解決策は内容がいかに正確を得ていたとしても無意味です。このように正銘が提供するコンサルティングスキルは論理的で科学的な手法であると自負しています。

 年頭に当たり、2019年の活動の概要をご紹介しました。
 皆様の喜びは正銘の喜びでもあります。皆様のお役にたてる正銘であることを改めて決意して年頭のご挨拶とさせていただきます。
 ありがとうございました。


2018年を振り返って

 「光陰矢のごとし」と言いますが、月日の経つのは早いもので今年もあと残すところ半月となりました。やや早いのですが2018年の正銘の人事労務事業を振り返ってみたいと思います。

正銘の実績
大きく三点に絞りたいと思います。
第一は人事労務事業の基本戦略が確立できたことです。
第二は能力本位人事管理制度のコンセプトを構築できたことです。
第三は新戦略及び新コンセプトを実際に現場で実践して手ごたえが得られたことです。

1.人事労務事業の基本戦略について
 正銘の人事労務事業の三本柱は「人財育成事業」「人事諸制度改革支援事業」「組織活性化事業」です。「人材育成事業」は日系企業の現地化を支援する管理職の育成プログラムと職場の問題解決能力向上プログラムと職場の風通しを良くするための報連相プログラムで構成されています、
 「人事諸制度改革支援事業」は集団管理が中心の労務管理から個別管理が中心の人事管理へと転換させるための事諸制度改革支援事業です。


 具体的には社員等級制度、人事評価制度、人事処遇制度の改革があります。これらの改革に際しては必ず正銘メソッドによる事前調査を行い、他社にはない貴社に最適な制度をオーダーメイドで構築します。
 「組織活性化事業」は組織風土の改革支援事業です。組織はハードウエア(組織機構)、ソフトウエア(制度と規則)、ヒューマンウエア(構成員)の三要素で成り立っています。そして、組織風土を決めるのは企業の経営理念や方針などの規範と経営幹部の価値観です。正銘ではこれらを定量的、定性的に調査分析し貴社の抱える問題点を解消するとともに最適な組織風土を構築します。

2.能力本位の人事管理制度のコンセプトについて
 「能力主義」ではなく「能力本位」人事管理制度を提唱し始めたのは世界的にみても正銘が初めてです。「能力主義」と「能力本位」との違いはこのブログで以前に取り上げましたように、能力本位とは「企業にとり人事管理上の最高価値を「能力」に置くことを意味しています。能力主義にはこのような強い意味はありません。
 別の言葉でいえば、人事管理上のすべての判断基準を「能力」に置くことです。人事評価制度や人事処遇制度、人財育成制度などすべての人事諸制度は能力を基準に決定され運用されることになります。
正銘がなぜここまで踏み込んで人事管理制度の改革を主張したのでしょうか?
第一点は労務管理と早く決別してほしいからです。
第二点は多くの社員がそれを望んでいるからです。
第三点は社員の能力と会社の発展は一体のものだからです。

3.現場での実践で成果を出すことができたことについて
 上記の「基本戦略」と「能力本位の人事管理制度」を柱として2018年の正銘のコンサルティング活動を展開してきました。今年度正銘が担当したすべての企業の社員は能力本位人事管理制度の構築的でした。とりわけ、正銘が今年度担当した世界的な自動搬送設備の会社では、能力本位の人事制度に全面的に賛意を表するとともに正銘が提案した社員等級制度、人事評価制度の改革案を導入することになりました。
 以上のように成功事例が確実に正銘の実績となって蓄積されて厚みを増しつつあります。

正銘の課題
 一方、未解決の問題や課題も山積しています。来る2019年度にはこれらを解決して次なる発展軌道への地歩を築きあげていきたいと考えています。
この課題に関しても三点取り上げたいと思います。
第一は人事労務事業を「起業期」から「発展期」へとシフトさせることです。
第二はそのためにも人財の量と質を充実させることです。
第三は積極的なマーケティング活動の実践です。

1.事業のシフトについて
 以下の記述は以前に汪旸ブログで紹介した記事です。「正銘は2年前から通関物流事業に加え、人事労務事業へと事業をラインロビングしました。私は、当時、通関物流の事業を主に推進していたのですが直感的に現場の風向きの変化を感じ取りました。その兆候はこれまで豊富だった労働力が人をとりにくくなったという声が聞こえてくるようになったこと。人件費が高騰してきたので日本人社員を日本に戻し現地社員を幹部社員に登用したいという声もちらほら聞こえてきたからでした。
 しかし、その時は多くの経営者から社員を辞めさせたいがどうすべきかといった相談が圧倒的に多くかったのです。「あるセミナーで労務問題を発生させてしまったら、それだけで企業にとって負けですよ。労務上の事件や事故を発生させないように社員をうまく管理することが大切ですよ」と力説したのに参加者の皆さんから発せられる質問は社員はやる気がないのでどうしたらやめさせることができるかの質問ばかりでした。長年労務管理に浸りきった方にはいくら人事管理について解説しても受付けてくれませんでした。集団管理では社員は人手であって人材ではないのです。人事管理は社員の個々人の能力の違いを把握して最適な職務を割り当てることにあります。」
 今から思うとこの時が正銘の既存の事業ドメインンの曲がり角だったように思います。経営にとって既存の事業の定義を見直すことの重要性は頭で理解できても実際に変更するとなると勇気が要ります。これまでの事業をただ踏襲していたとしたら正銘の未来はなかったでしょう。2019年度は卵から孵(かえ)ったばかりの雛鳥を大切に育ててゆきたいと思います。

2.人財の量と質を充実させること。
 正銘の将来の発展のカギを握るのは人財だと認識しています。人事管理を専門とするコンサルティング企業であっても最も難しいのは人財の量と質をどのように確保していくかという課題です。正直に申し上げますと私も多くの失敗を重ねてきました。最も失敗したのは採用の失敗です。人材を確保することの難しさは身に染みてわかっているつもりです。
 失敗したからと言って人財の確保を避けることはできません。正銘の事業の発展は人材確保にありと肝に銘じて2019年度は人財確保に取り組みたいと決意を新たにしています。

3.積極的なマーケティング活動を実践すること。
事業に成功した経営者の話です。事業成功の秘訣は以下の三つであると…。
第一は優れた事業コンセプトを創造すること。
第二は優れた経営者及び経営幹部を担当させること。
第三は顧客に積極的に商品を訴求すること。
 2019年度の正銘の最大の課題はここにあると自覚しています。現場の実践で証明された能力本位の人事管理制度という質の高い商品のをいかに正確に顧客に届けられるかどうか正銘が成長軌道に乗せることができるかどうかのカギを握っているといっても言い過ぎではないと思っています。


浸透し始めた能力本位人事管理制度

 「能力主義」ではなく「能力本位」人事管理制度を提唱し始めたのはこのブログでも以前に取り上げましたように大袈裟ですかもしれないのですが世界的にみても正銘が初めてと思われます。
 「能力主義」と「能力本位」はどう違うのでしょうか?
 これは言葉の遊びでなく能力本位とは「企業にとり人事管理上の最高価値を「能力」に置くことを意味しています。能力主義にはこのような強い意味はありません。
 別の言葉でいえば、人事管理上のすべての判断基準を「能力」に置くことです。人事評価制度や人事処遇制度、人財育成制度などすべての人事諸制度は能力を基準に決定され運用されることになります。

正銘がなぜここまで踏み込んで人事管理制度の改革を主張したのでしょうか?
 今回はその理由を三点述べたいと思います。
 これらはすべて直近のコンサルティング活動を通じて得た実感に起因するものばかりです。
第一点は労務管理と早く決別してほしいからです。
第二点は多くの社員がそれを望んでいるからです。
第三点は社員の能力と会社の発展は一体のものだからです。

第一点の労務管理と早く決別することについてです。
 つい最近まで華東地域における日系企業では労務管理が花盛りの様相を呈していました。
 多数の労働者を雇用し大量の離職者を発生させていました。
 ここで、労務管理と人事管理の違いをここで明確にしておきましょう。労務管理とは労働者を集団管理することです。ここでは労働者一人ひとりの違いを把握する必要はありません。企業は肉体的労働力を必要とするだけです。人手や人足の世界です。これらの人々をワーカーとひとくくりにしていました。
 一方、人事管理とは個別管理です。社員一人ひとりの違いを把握することが極めて重要になります。企業は肉体的労働力に加え精神的労働力を求めます。具体的には能力向上を期待しますので人事評価制度、人事処遇制度、人材育成制度が必要となります。労務管理の基本は勤怠管理と規律管理です。加えて低コストの労働力が豊富にあるということが労務管理の前提条件です。
 ところが華東地域の企業を取り巻く労働市場は一変しました。いまや高コスト労働力不足時代を迎えました。ある企業の経営者の言葉ですがかつては100人採用するのに1000人の応募者がいた。いまや10人採用するのに三か月かかると。従って一人ひとりの社員を大切に育て能力向上を通じて生産性の向上を目指す時代を迎えたのです。環境が激変したのに旧態依然たる労務管理を行っていたのでは企業が発展することは不可能です。

第二点の「多くの社員がそれを望んでいることに関して」です。
 いまや平等主義の時代ではありません。労務管理の名残で社員の成果に関わらず給与や賞与に差をつけることなく社員を平等に扱っている企業が少なからずあります。これには二つの誤解があります。第一の誤解は差をつけることを社員が望んでいないというものです。実際は全く逆なのですが社員の気持ちを具体的に把握せず社内の空気を読めない経営幹部や経営者の企業に多いパターンです。第二の誤解は差をつけるとチームワークが乱れ社員がやる気を無くすというものです。これも前項同様全く逆のことですがそれを信じきっている経営者や経営幹部のいる企業に多く見られる現象です。
 社員は公正に評価してほしいと願望しています。公正に評価するとは業績達成の貢献度に応じて処遇されることです。社員はやってもやらなくても同じ処遇されることを誰も望んでいません。
 にもかかわらず、現実には多くの日系企業で平等な処遇が行われ社員の不満が渦巻いてことを気づかずいます。どうか社員の気持ちを受け止め能力本位の処遇制度を構築して欲しいと思います。

第三点の社員と企業の成長は一体のものだという点です。
 「社員の成長なくして会社の成長なし」は一つの格言にすらなっています。会社の成長を願わない経営者はいないと思われますが社員の成長と会社の成長は一体の物であることを信じている経営者は少ないと思います。その証拠に人事に関する専門の部署を設置していない企業が圧倒的に多いのが現実です。また、人財育成に取り組んでいる企業も圧倒的に少ないのも現実です。社員の能力を向上させる人事政策無くして企業は絶対に成長しないことを肝に銘じてほしいと思っています。
 以上三点能力本位人事管理制度を提唱する理由を述べました。これからも正銘は果敢に能力本位人事管理制度の構築を進めてまいります。
 企業の発展を願う経営者ならびに経営幹部の皆さんのご理解をいただければ誠に幸甚です。


組織に活力を蘇らせるには?

◆見えない経営危機の増大に備えて
 「リーダーの最大の任務は危機を予知することである」と経営学者P.Fドラッカーが述べています。「それは危機を避けるためでなく、危機に備えるためである」、同氏が述べているように、確かに私たちは決して危機を避けることはできません。ではどうすればいいのでしょうか。危機に備えるというのは何をすればいいのでしょうか。
 今私たちを取り巻く経営環境の中で最大の脅威は“見えざる危機”が忍び寄って来ていることです。この見えない危機の襲来こそ、現在の私たちを取り巻く経営環境の大きな特徴です。それは災害リスクであるかもしれませんし、人為的なリスクであるかもしれません。潜在的リスクが顕在化したとき、危機を克服できる組織と克服できない組織に分かれます。それはなぜでしょうか。
観点を変えて、私たち人間に当てはめて考えて見ます。病気にかかり易いのは体力の衰えた弱体な人です。普段から体を鍛えるのではなく体力を消耗ばかりしている人が病気になりやすいのですが、同様に組織においても見えない危機が来襲しても、危機を克服できる組織とできない組織があります。組織に活力がっていれば、よほどのことがない限り危機を克服できるのです。そして、危機を乗り越えたことより組織に自信がつき体質が強化されていくのです。これからの㈱東洋はこの「危機を乗り越えること」をおいてほかに生き残る道はありません。

◆品質への社会的関心が急増
 視野を少し広げてみましょう。21世紀は“クォリティ”の世紀だといわれています。社会全体が質を追求する、社会全体が質に関心を持つということに他なりません。生活者にとっては「生活の質」(Quality of Life)を高めることであり、企業人にとっては「勤労生活の質」(Quality of Working Life)を高めることです。生活者は「生活の質」を脅かされることに極めて敏感になっています。昨今、社会を揺るがす事件が頻発しているのはこのような背景からきていると思われます。
企業人も企業戦士とまで言われた高度経済成長時代から比べると「勤労生活の質」を重視するようになりました。一方的な指示命令だけでは部下は動かなくなりましたし、長時間勤務しても仕事に生きがいを見出すという人も少なくなりました。仕事をエンジョイし、私生活も充実した楽しい生活を送りたいというのが現代の人々の考え方ではないでしょうか。
経営の質を高めるためには、業務品質が向上しなければなりません。最終的には組織能力が向上し、社員の質が高まらないと業務品質は向上しないでしょう。つまり、社員が生き生きとして働き、組織が活性化しないと会社にとって最も大切な業務品質の向上に繋がらないと言っても言い過ぎではありません。

◆加速度増す経営資源の陳腐化
経営環境の急激な変化は企業のすべての経営資源の陳腐化を加速化しています。経営資源とは人、物、金、情報ですが、建物、生産設備などのハードウエアの陳腐化は誰でも気がつきます。ところが、陳腐化に気がつきにくいのは仕組み(システム・制度・体制)などのソフトウエアとヒュウマンウエアです。
現在のように変化の激しい時代は猛烈なスピードで経営資源が陳腐化していることに経営幹部は最大の留意を払わなければなりません。そして、経営資源が陳腐化したかどうかを早期に発見する仕組みを構築しなければなりません。すべての有機体は老廃物を排泄します。組織も同じです。陳腐化した経営資源を更新してリニューアルするか、スクラップしなければ、健康体を維持することはできません。㈱東洋の組織活性化策はすべての経営資源の陳腐化を早期に発見し、リニューアルするために有効性を発揮できる仕組みとして機能することを目指しています。

会社の目指す組織活性化

◆社会システムと技術システム
 多くの方々は組織活性化が必要なことは分かるがどうしてこんなに面倒なことをやらなければならないのだろうと思うかもしれません。確かに、組織の活性化度を評価するのは通常のプロセスよりは手間をかけなければ本質的な、構造的な組織の課題を抽出することができないのも事実です。というのも組織は社会システムであるからです。
 私たちの住んでいる地球は生態系システムを最上位にして、人間がある目的を持って社会システム(国家、企業などの非営利組織と営利組織)を作り上げています。そして、社会システムをより発展させるために技術システムが考案され、社会システムの意のままに動かされています。
社会システムと技術システムの特徴を比較したのが下記の通りです。



◆なぜ面倒なプロセスが必要か
なぜ、組織の活性化のために面倒なプロセスがいるのかといえば、社会システムは技術システムと異なり、ネットワーク性が強いからだと思われます。ある特定の人が問題を把握していても解決に繋がらず、問題を共有しなければなりません。問題を共有するには単に一方的に伝達しても共有できたとは言えません。複数の人の行動を変えるにはまず意識を変えることから始めなければなりません。意識が変わるには納得しなければなりません。一人の人が納得しても多くの人が納得するとは限りません。現実、現場、現物の共有するプロセスがあって、目標に向かうのです。要するに一人の人間ではどんな優れた人でもどうにもならないのです。多くの人の参画を得て解決するためには組織や仕組みそれに手続きが要ります。
価値観が多様化した現在では、複雑な社会システムを機能させるには面倒とも思えるプロセスをらなければ組織の活性化はありえません。それだけ、人間も組織も複雑な存在なのです。


◆なぜ課と支店単位で組織活性化をやるのか
(1)自律的な支店及び課の経営を目指す
組織活性策は支店及び課の人財活性化を通じて会社全体の組織活性化を目指します。課及び支店は経営者からの上位方針と現場の声が交差する情報流と職能間の情報交流の交差点にあります。言わば、㈱東洋の経営の中核を担っているのです。これまでの㈱東洋では「指示されたことをやればよい」との風土の時代もありました。
しかし、中期経営計画を実現するためには自律した組織づくりが必要です。指示された事のみをやるのではなく、指示されていなくても自(みずか)ら環境変化を読み取って、支店及び課の目指す方向を自らの責任において策定し展開することが期待されています。そのためには、支店及び課の現状を自ら把握できる能力をもたなければなりません。そして、支店及び課の使命やビジョンを描くとともに現状をそれに近づける方針や計画を策定して実行しなければなりません。

(2)支店長及び課のマネジメント力の強化を図る
支店および課が自律するには、支店長と課長のリーダーシップとマネジメント力が不可欠です。支店長と課長には以下の能力が求められます。自らの能力を自己評価して足りない分を補ってください。

① 支店及び課のトップとしての基本姿勢が確固かつ一貫している。(バランス感覚)
    信頼(水平・垂直)が得られ、人を動かせる人間力を有すること!
    内外の成功例・失敗例からの気づきの力を有していること
②  長・短期のあるべき姿とそれに到達へのシナリオを描けること
   (ビジネス環境、競争環境をベースに、カンパニー、顧客との対話を通じ)
③ 自ら率いる組織の向かうべき方向を、ビジョン・戦略で明解に示すこと
    到達までのロードマップまで明解にイメージされていること。
④ ビジョンや戦略を現実化するための必要な組織、推進体制を作ること
    リソース(人、設備、予算)を定量化し、確保すること
⑤ 現場力を強くし、戦略の実践状況をあらゆる形で「見える化」すること
    横の関係者にも見えるようにし、実行を徹底させる
    公平性のある判断基準(KPI)をきちんと持つこと
⑥ 社員のモチベーションを高め、かつベクトルを合わせられる組織風土を
    作り上げ、維持向上させること
   (戦略の有効な伝達や評価制度などがポイントになる。)


組織活性化の狙い      
◆組織活性化された状態
組織が活性化された状態とはストレッチ(大いなる努力を必要とする)目標を設定し、それを達成したいと言う動機の人々で構成された組織です。達成動機の強い人は次ぎの特徴を持っています。
・自分の努力次第で成功すると信じる
・自分で責任を持つことを好む
・自分の仕事の結果を知りたがる
・仲間と一緒に仕事をする時には有能さで 相手を選ぶ
・適度の困難さを好む
 一方、活性化されていない組織では回避動機を持つ人で構成されます。失敗を恐れるがあまり挑戦することを拒否します。また、相互に協力し合う協働体制もできていませんので組織そのものに連帯意識は醸成されていません。目標も共有されずバラバラなので成果は上がりません。
また、親和動機はお互い親しくなりたいという動機で構成された組織です。次のような特徴があります。
・電話や手紙でのコミュニケーションが多い
・他者とのアイコンタクトが多い
・仲間と一緒に仕事をする時には親しさで相手を選ぶ
不安や恐怖が高まると、みんなと一緒にいたいという親和動機が高まると言われています。楽しく仕事をすることが動機ですから目標を達成するところまでは行きません。


人も組織も生きている
◆適者生存の法則
ダーウィンは「進化論」の中で弱肉強食の厳しい生態系の中で太古より進化を遂げ今日に生き延びたのは強いからでなく環境の変化に適応した生物だと指摘しています。企業や組織もまったく生物と同じであって環境適応できた組織のみが世紀を超えて存在しています。

◆人の行動は環境で決まる
行動科学の創始者クルト・レビンは右図にある方程式を考案しました。人の行動は環境と人格の関数であるというのです。私たちの組織がどのような状態であるのかが個人にも色濃く影響を与えてゆくのです。環境とは物理的環境もありますが組織風土や企業文化も環境に入ります。この組織にとり最も大切な組織風土は組織のトップが影響を与えます。つまり、支店長と課長のリーダーシップにより部下の行動がコントロールされてゆくのです。


組織の活性化について

 「人間は20歳ぐらいから70歳ぐらいまで、人生の最も多感で活力ある時代を仕事を通じ1日の大半を会社で過ごしている。もし、仕事が面白くなかったり、苦しい仕事だったり、体を壊す仕事や職場しか提供できなかったらその会社は罪悪だ」といった経営者が昔日本にいたそうです。
 そして、会社の経営理念である社是をその経営者は「いきいき、ぴちぴち、のびのび」としたと聞きました。ずいぶん前の話なので正確な言葉になっていないかもしれませんが大体社是には似つかわしくない言葉だったことを鮮明に覚えています。
 驚いたのは社員で、社是らしくないからやめてほしいと懇願したのですが社長は聞き入れず一見軽そうなこの言葉を社是にしてしまったそうなんです。
 この会社は、その後、隆々たる業績を上げ今なお立派な発展を遂げておられます。

 ところで、このような会社はまれなケースで、一般的に会社はできたばかりのころや業績が好調に維持されどんどんと成長している時はあふれんばかりの活力で組織全体が飛ぶ鳥を落とすような勢いになります。
 ところが、時を刻むにつれて会社は旧来の価値観を踏襲することが無意識的染みつくようになります。これまでやってきたことをただ一生懸命繰り返すだけです。
 誰も怠けているわけではないのに会社の業績は右肩下がりになります。そして、次第に会社は業績が悪くなり、人員削減が始まります。一時的に損益は均衡しますがまたしばらくたつと影が後を追うように経費が利益を上回るようになって元に戻ってしまいます。
 いったん人員整理が始まると何をやっても空回りです。社員は疑心暗鬼になり組織中に不信感が渦巻きます。

組織は本当に活性化するのだろうか
これまでに没落して消えた企業はオーバーに言えば星の数ほどあると言えるでしょう。
 幸運にも蘇り再び社会貢献できている企業もあります。
 私は組織の活性化は企業の活性化が前提になければならないと思います。それは現在の事業の定義が市場の変化とマッチしているかどうかです。これは私自身が悩み考え続けた中で体験したことなので皮膚感覚で理解できます。そもそも、業績に陰りが見え始めるのは現在提供している顧客価値が市場に合わなくなってきているからにほかなりません。
 このことを離れて小手先で組織を活性化しようとしても無理があるように私は感じられます。規模は関係なく独立して事業活動を行っている組織に、必ず、あてはまるのは事業の定義の陳腐化だと思います。もちろん各論としての組織活性化策はありますがそれは次回に触れることにします。


RSS 2.0 Login