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人の能力は批判でしぼみ。励ましで開花する。

 これは有名なアメリカのデール・カーネギーの言葉だそうです。この言葉と言葉を紹介した人の体験談がある雑誌に掲載されていました。その話に私も自分のことを言われているような衝撃を覚えました。その話というのはその人がある支店の支店長をしとぃた時の話でした。部下との人間関係がよくなく業績も低迷していました。ある時、その会社のオーナーが支店に視察に来たそうです。その時に「長たるものは決断が大切だ」とのアドバイスをくれたとそうです。この言葉に啓発され出会ったのがデール・カーネギーのこの言葉だったそうです。
 この言葉に感動するばかりか実践し続けました。支店の社員にも強固な一体感ができてきました。低迷していた支店もなんと日本一の好業績を上げる優良支店へと転換させたと言うのです。この方はその後、社長、会長となって現在も重責を担っておられます。
 私はこの話から二つのことを学びました。
第一は悩み事や問題を抱えることは悪くないなということです。
 問題に直面することは問題意識を醸成させてくれるからです。ここからは私の解釈ですが、この経営者が業績が低迷せず、部下との人間関係もうまくいっていれば果たしてこのような本との出会いがあったでしょうか?もし出会いがあったとしてもこのように自分の行動を変えられたでしょうか?企業は問題を抱える集合体と言われます。問題が無い方が不思議なくらいです。問題を解決することにより人間の幅が一回りも二回りも大きくなっていくのだと思います。
第二はいい情報との出会いがあった後の対応の仕方です。
 私たちは人生でこの経営者と同じように多くのすばらしい出会いがあります。要はその出会いの後の私たちの行動です。どんな話にもよそ事として感動もしない人は論外として、よしんば、感動したとして感動のレベルで終わってしまっていることが成長するかしないかのターニングポイントを握っているということです。
 いくら多くのいいことを知ったとしても知識のレベルで頭の中にしまっていたのでは何の役にも立ちません。行動しなければ自分も周りも事態は何も変わりません。評論家はそれでいいのかもしれませんが実務家はそうはゆきません。この経営者の話から、私は実践行動の大切さを思い知らされました。
 それにしても、人は自分のことはさておいて他人、とりわけ部下の能力不足を俎上に載せたがるものだという現実です。自省を込めてなんら生産性のないことを年中頭の中を巡らせているものだと愕然とした次第です。そのくせ、いい話になると自分の手柄話にしたくなるのも人間です。そのような悲しい性(さが)を持っているのも「考える葦」である人間だから故でしょうか。


人は自分の成長の可能性を信じている?

 前回は当社がコンサルティングの最初に顧客に必ず「職場風土調査」をお願いしていることを紹介しました。無記名のアンケート方式で実施します。
 今年に入って華東地区の日系企業2社で調査しました。
 その調査項目の中に「あなたが担当する仕事について、さらに高度な知識技能を身につけたいと思いますか」というのがあります。この質問に対しどの会社の社員も全員が5点満点で4..5点以上の徳端を示しました。日系企業ではありますが一般社員は中国人社員です。管理職の一部に日本人はいますがほぼ中国人です。管理職社員と一般職社員の差はほとんどありません。
 今年だけでなくこれまで当社が実施してきた調査ではどの会社で実施してもほぼ同じような回答を示してくれました。
この結果は何を示唆してくれているのでしょうか。
第一に担当する仕事をより成果の上がるものにしたいという達成意欲
第二に担当する仕事を通じて自分の能力を伸ばしたいという成長意欲
第三に担当する仕事の成果を上げて会社の発展に寄与したいという貢献意欲
に他ならないと私には読めるのですが皆様は如何でしょうか。

「日中文化差異論は問題の本質をついた議論なのか?」
 一方、日系企業の中で根強く残滓として沈殿していることに問題解決や社内の議論が行き詰まった時、さらに日本人経営者や経営幹部が自分の方針が組織になかなか浸透しないときに日中文化論に逃げ込んで諦める傾向があることです。
 具体的には「日本人だといちいち細かく指示しなくとも済むのに中国人は一から十まですべて支持しなければ仕事は進まない」とか、「中国人は指示したことの結果をなかなか報告しない。中国には報告・連絡・相談する文化がないのだ」といったようにできない理由を中国人の価値観や生活習慣に持ち込む傾向があります。
 私も18歳で日本に留学した学生生活、卒業後、日系企業に就職した職業生活では叱られたり、意思疎通ができなかったりで、確かに多くの戸惑いや怒りすら覚えたことがありました。私は中国人ですが文化の違いは当然のこととして受け止めています。しかしながら文化が違うから仕事がうまく行かないというのは間違いではないでしょうか。
 ピーター・センゲというアメリカの経営学者は組織は三つの共有ができればうまく行くと述べています。その三つとは第一に共通目標、第二に仲間意識、第三に貢献意欲です。
 中国の企業は日本の企業と比べて離職率が高いので価値観の共有が確かに難しい面があります。それだけに難しい言葉でなく中国人の理解しやすい経営理念や事業方針をあらゆるコミュニケーション手段を用いて浸透させる努力が必要と思われます。
 私は成功する究極の経営は現地化だと思いますが次回に譲りたいと思います。


正銘はなぜ人事制度改革でモラールサーベイやマネジメント力調査をするのか?

 当社は人事諸制度改革の委託を受けた時に必ず実施すること三つあります。
 それは社員意識調査と職場風土調査とマネジメント力調査です。一般的にはモラールサーベイや社員満足度調査とも呼ばれています。調査方法はアンケート調査による定量調査とインタビューによる定性調査の二本立てで行います。
 必ず実施するのは「他人の晴れ着は自分に似合うとは限らない」との信念に基づいているからです。つまり、委託の依頼があった時に、しばしば聞く言葉は「よそで成功しているからわが社でも導入したい」ということが多いのです。しかしながら、他社で成功した事例をそのままわが社に適用しても成功するとは限りません。いや、失敗することの方が多いと言った方が正確かもしれません。
 当社が事前に前述の調査をする目的は以下の三点です。
 第一点はその会社に最もふさわしい制度を導入する為です。
 その会社にふさわしい人事制度を導入するためには社内の職場風土、個人の意識、個人の能力を把握する必要があります。とりわけ当社が重要と考えているのは管理職のリーダーシップやマネジメント力です。新しい人事制度が機能するかしないかのカギを握っているのは管理職だといっても言い過ぎではありません。人事評価制度などは被評価者である一般社員よりも評価者である上司、つまり管理職の評価能力がその成否を握っているのです。
 第二点は人事制度導入することそのものが目的ではありません。制度導入後機能させ定着させるためです。
 せっかく多額の費用と労力をかけて新しい制度を導入したにもかかわらず、旧来の制度に戻ってしまった事例にもよく遭遇します。その理由の大半は新制度を導入したけれどもいざ現場で実施してみると難しくて現場が混乱したため導入を断念したというのです。
 新しい制度に対する理解不足や新制度導入への抵抗感など様々な理由が想定できますが基本的な要因は第一に手段が目的化していること、導入することが目的化していること、第二に運用を考えずに精緻な仕組みを作り過ぎていること。仕組みが精緻過ぎれば過ぎるほど硬直化します、硬直化することは変化に即応できません。導入を決断した時期、制度設計の時期、制度導入時点、導入後半年、一年後と事態は刻々と変化していることを忘れてはなりません。どんな良い制度を導入しても時代の要請に合わなければ意味はありません。
 第三点は人事制度改革の組織内の受け入れと改革機運を高めるためです。
 前述の新制度が機能せずに旧制度に戻ってしまう理由に受け入れ準備不足があります。組織も人も新しいことへの抵抗感が根強くあります。新しい制度をいきなり導入宣言されても理解はできるものの体がついてゆかないとの現象が生じます。人は原則的に以下のようなステップで行動を変えてゆきます。
第一段階抵抗
 基本的に人は保守的で変化に心理的にも物理的にも抵抗します。自我意識の強い人ほど抵抗感は強いと言われています。これまでの価値観や認識や行動を固守しようと努めるのは最初のこの第一段階です。新しいことを受け入れるつもりはありませんので不安はあまり生じておらず、精神的には安定しています。

第二段階受容準備
 新しい制度が求める新しい価値や基準について理解や経験が増えるにつれて抵抗心が和らいできます。捨てるもの(古い価値感や制度)と得るもの(新しい価値感や制度)を比較しながら新しい価値感を理解しつつある段階です。これまでの抵抗的な態度を強化する気持ちと変化させることを受け入れ準備するのがこの段階です。このまま新しい制度を信用していいものかと不安が高まり始めます。

第三段階不安定不均衡
 新旧の守旧と受容を巡って振り子のように激しく精神的に揺れる時期です。基本的に新しい価値を受け入れることと拒否することは同じ心理状態になります。よほどの確信がなければ意志決定するときには決める時にも揺れますが決めた後も揺れます。高価な洋服を買うときにも心が揺れますが買った後も購買行動がこれで良かったかどうか心が揺れた経験をお持ちの方が多いと思いますが同様の心理状態です。これまでの認識や行動が新しい認識と行動とが最大の不均衡を示す段階です。不安が最高潮に達します。その人の価値観の中核にある概念と関係が強ければ強いほど不安が増加すると共に変容に時間がかかります。不安の状態が長く続くと行動変容も遅くなるので長引かせないことがポイントになります。

第四段階再体制化
 しばらく、激しい心理的振り子の状態が続いた後、認知、感情、行為が均衡を始めます。心理的に意志決定後は、自らの決定を否定するより肯定する心理状態になります(合理化)
この段階から新しい認識や行動へと移行してゆきます。新しいことを受け入れる不安が次第になくなります。

第五段階安定強化
 新しい価値を納得し、自らの意思で受け入れたのだというような行動を始めます。認知、感情が完全にクリアされたことになりますから、受容を促進する行動につなげるように指導する必要があります。新しい認識や行動を強化してゆくのがこの段階です。不安が減少し確実に安定化に向かってゆきます。新しい制度を実践をすればするほど確信の要素が強くなり変容が持続します。


能力主義人事管理から能力本位人事管理へ

 暑い暑いと言っているうちにもう7月も最終日です。
 明日から8月ですね。
 前回のブログで当社の能力主義人事管理を取り上げました。今回も能力主義を取り上げたいと思います。

能力「主義」の意味
 能力主義という概念を理解することで能力主義人事管理をさらに深く体得してほしいものです。主義という言葉と結合しています。主義という言葉はいろいろな言葉と結合して社会に根付いています。資本主義、社会主義、共産主義、全体主義、個人主義、利己主義、完全主義、功利主義などいくらでもあります。
そもそも、主義ということばにどんな意味があるのでしょうか見てみましょう。
辞書を紐解きますと以下のような解説があります。
1 持ちつづけている考え・方針・態度など。「それが僕の主義だ」「完全主義」「菜食主義」
2 思想・学説・芸術理論などにおける一定の立場。イズム。「実存主義」「自然主義文学」
3 特定の原理に基づく社会体制・制度など。「資本主義」』
 上記を参考にして能力主義人事管理を定義しますと能力を重視する人事管理と考えることができます。言葉としては何となく理解できるのですが、しかし、これでは腹にはまりません。そこで私は能力主義人事管理の定義として最も腹にはまる言葉として「能力本位人事管理」という言葉を作りました。

能力主義人事管理から能力本位人事管理へ
本位について同じように辞書を紐解いてみました。
1 判断や行動をするときの基本となるもの。「人物本位で採用する」「自己本位の生き方」
2 貨幣制度の基準。「金本位制度」
3 もとの地位・位階。「本位に復する」
 主義と本位を比較すると.本位の方がよりアクティブであることが理解できますし、本位には金に最高の価値を置くことを金本位制度というように価値観としての意味が込められています。金と同じように人事労務業務では能力に最高価値を置く能力本位という概念を用いても何の問題もないと信じ、これからは能力を重視する人事管理から一歩踏み込んで人事労務管理のすべての判断基準や行動基準として能力におく能力本位人事管理へと進化させる必要があると考えるに至りました。正銘は、今後一歩前進させ能力主義人事管理を能力本位人事管理の諸制度構築に向けた取り組みを加速化させます。


正銘は能力主義人事を提唱しています

◆人事労務事業に取り組んだのは?
 当地上海では、連日35度をこえる猛暑が続いています。皆様いかがお過ごしでしょうか。
 暑さを吹っ飛ばすようにご活躍のこととお察し申し上げます。
 さて、正銘は2年前から通関物流事業に加え、人事労務事業へと事業をラインロビングしました。私は、当時、通関物流の事業を主に推進していたのですが直感的に現場の風向きの変化を感じ取りました。その兆候はこれまで豊富だった労働力が人をとりにくくなったという声が聞こえてくるようになったこと。人件費が高騰してきたので日本人社員を日本に戻し現地社員を幹部社員に登用したいという声もちらほら聞こえてきたからでした。
 しかし、その時は多くの経営者から社員を辞めさせたいがどうすべきかといった相談が圧倒的に多くかったのです。「あるセミナーで労務問題を発生させてしまったら、それだけで企業にとって負けですよ。労務上の事件や事故を発生させないように社員をうまく管理することが大切ですよ」と力説したのに参加者の皆さんから発せられる質問は社員はやる気がないのでどうしたらやめさせることができるかの質問ばかりでした。長年労務管理に浸りきった方にはいくら人事管理について解説しても受付けてくれませんでした。集団管理では社員は人手であって人材ではないのです。人事管理は社員の個々人の能力の違いを把握して最適な職務を割り当てることにあります。顧客満足を得るためには新しい価値やサービスを提供しなければなりません。いわゆるQCDでニーズに応えるには提供者である私たちが成長し負ければなりません。そこに人財育成政策の必要性が見出されるのです。

◆正銘の考える能力主義人事とは?
 能力主義人事とは基本的に年齢、性別、学歴などの個々人の属人的要素を排除し仕事の遂行能力(知識、技術、態度)と成果を客観的に評価して処遇することを言います。
年功主義や経験主義と対極にある考え方です。
 具体的には等級制度、評価制度、処遇制度の三本頭で構成されています。そしてそれを包み込むように機能させているのが人財育成制度です。従って社員等級制度、人事評価制、賃金制度等主要制度は一体のものであるので整合性のとれた制度を構築することが大切になります

◆能力主義人事制度の狙いは?
 第一に、会社の発展を支え、組織力を強化するとともに、社員の能力向上を根底にした人事管理のトータルシステムを構築することが.とても重要です。
 第二に、中途入社者がこれまでの価値観を過去のものとして、会社の組織風土に意識や行動を劇的に適応させる人事制度を作り上げることを目標としています。
 第三に、社員全員が会社への帰属意識を高め、将来に夢と希望を持って業務に精励できる人事諸制度を構築することも極めて重要です。

◆能力主義人事制度の三本柱
◇能力主義社員等級制度
 会社の人事労務管理の大黒柱(屋台骨)に相当する制度です。社員等級制度とは社員の職務遂行能力の発展段階を格付けしたもので社員には管理職タイプと専門職タイプがあり適材適会社の発展を支え、組織力を強化するとともに、社員の能力向上を根底にした人事管理のトータルシステムを構築します。

◇能力主義人事評価制度
 社員等級制度と表裏一体をなすのが人事評価制度です。
 人事評価とは上司が部下の考課期間の仕事ぶりを客観的に把握し、能力や成果で会社にどの程度貢献したかを判定することです。人事評価の成否は被評価者より評価者である上司の評価スキルで決まります。導入に際しては徹底して評価者訓練に時間をかける必要性があります。

◇能力主義社員処遇制度
 能力主義社員処遇制度 能力主義社員処遇(賃金)制度は生計給与要素と能力給与要素のバランスがとれた給与体系にすることが重要です。給与水準が全体として低い時代は生計給要素が強く、給与そのものにも大きな格差がありませんでした。給与水準が低いと大きく格差をつけられるほどの配分原資もないし平等主義が蔓延(はびこ)ってしまいます。これまでに正銘が関与した多くの企業では能力差や熟練度に差があっても給与面の差がないことを社員が憂慮しています。

◆能力主義人事導入の五つの鉄則
• 1.導入のタイミングを間違わないこと。
• 会社の発展レベルや社員のニーズに早すぎても遅すぎても成功しません。
• 2.導入の順序間違わないこと。
• ボタンの掛け違いを避けること。制度導入順序を間違わないことです。
• 3.納得性のある制度を構築し導入すること。
• 経営者も、従業員にもなるほどと思うもの導入します。
• 4.会社の空気(組織風土)に合う制度を導入すること。
• 他社の優れた制度をまねても貴社に合うとは限りません。
• 5.これまでの諸制度に慣習や引きずられないこと。
• あくまでも未来志向で会社の発展や社員のやりがいを追求します。

能力主義人事制度のお問い合わせはぜひ正銘へ!


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