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正銘はなぜ人事制度改革でモラールサーベイやマネジメント力調査をするのか?

 当社は人事諸制度改革の委託を受けた時に必ず実施すること三つあります。
 それは社員意識調査と職場風土調査とマネジメント力調査です。一般的にはモラールサーベイや社員満足度調査とも呼ばれています。調査方法はアンケート調査による定量調査とインタビューによる定性調査の二本立てで行います。
 必ず実施するのは「他人の晴れ着は自分に似合うとは限らない」との信念に基づいているからです。つまり、委託の依頼があった時に、しばしば聞く言葉は「よそで成功しているからわが社でも導入したい」ということが多いのです。しかしながら、他社で成功した事例をそのままわが社に適用しても成功するとは限りません。いや、失敗することの方が多いと言った方が正確かもしれません。
 当社が事前に前述の調査をする目的は以下の三点です。
 第一点はその会社に最もふさわしい制度を導入する為です。
 その会社にふさわしい人事制度を導入するためには社内の職場風土、個人の意識、個人の能力を把握する必要があります。とりわけ当社が重要と考えているのは管理職のリーダーシップやマネジメント力です。新しい人事制度が機能するかしないかのカギを握っているのは管理職だといっても言い過ぎではありません。人事評価制度などは被評価者である一般社員よりも評価者である上司、つまり管理職の評価能力がその成否を握っているのです。
 第二点は人事制度導入することそのものが目的ではありません。制度導入後機能させ定着させるためです。
 せっかく多額の費用と労力をかけて新しい制度を導入したにもかかわらず、旧来の制度に戻ってしまった事例にもよく遭遇します。その理由の大半は新制度を導入したけれどもいざ現場で実施してみると難しくて現場が混乱したため導入を断念したというのです。
 新しい制度に対する理解不足や新制度導入への抵抗感など様々な理由が想定できますが基本的な要因は第一に手段が目的化していること、導入することが目的化していること、第二に運用を考えずに精緻な仕組みを作り過ぎていること。仕組みが精緻過ぎれば過ぎるほど硬直化します、硬直化することは変化に即応できません。導入を決断した時期、制度設計の時期、制度導入時点、導入後半年、一年後と事態は刻々と変化していることを忘れてはなりません。どんな良い制度を導入しても時代の要請に合わなければ意味はありません。
 第三点は人事制度改革の組織内の受け入れと改革機運を高めるためです。
 前述の新制度が機能せずに旧制度に戻ってしまう理由に受け入れ準備不足があります。組織も人も新しいことへの抵抗感が根強くあります。新しい制度をいきなり導入宣言されても理解はできるものの体がついてゆかないとの現象が生じます。人は原則的に以下のようなステップで行動を変えてゆきます。
第一段階抵抗
 基本的に人は保守的で変化に心理的にも物理的にも抵抗します。自我意識の強い人ほど抵抗感は強いと言われています。これまでの価値観や認識や行動を固守しようと努めるのは最初のこの第一段階です。新しいことを受け入れるつもりはありませんので不安はあまり生じておらず、精神的には安定しています。

第二段階受容準備
 新しい制度が求める新しい価値や基準について理解や経験が増えるにつれて抵抗心が和らいできます。捨てるもの(古い価値感や制度)と得るもの(新しい価値感や制度)を比較しながら新しい価値感を理解しつつある段階です。これまでの抵抗的な態度を強化する気持ちと変化させることを受け入れ準備するのがこの段階です。このまま新しい制度を信用していいものかと不安が高まり始めます。

第三段階不安定不均衡
 新旧の守旧と受容を巡って振り子のように激しく精神的に揺れる時期です。基本的に新しい価値を受け入れることと拒否することは同じ心理状態になります。よほどの確信がなければ意志決定するときには決める時にも揺れますが決めた後も揺れます。高価な洋服を買うときにも心が揺れますが買った後も購買行動がこれで良かったかどうか心が揺れた経験をお持ちの方が多いと思いますが同様の心理状態です。これまでの認識や行動が新しい認識と行動とが最大の不均衡を示す段階です。不安が最高潮に達します。その人の価値観の中核にある概念と関係が強ければ強いほど不安が増加すると共に変容に時間がかかります。不安の状態が長く続くと行動変容も遅くなるので長引かせないことがポイントになります。

第四段階再体制化
 しばらく、激しい心理的振り子の状態が続いた後、認知、感情、行為が均衡を始めます。心理的に意志決定後は、自らの決定を否定するより肯定する心理状態になります(合理化)
この段階から新しい認識や行動へと移行してゆきます。新しいことを受け入れる不安が次第になくなります。

第五段階安定強化
 新しい価値を納得し、自らの意思で受け入れたのだというような行動を始めます。認知、感情が完全にクリアされたことになりますから、受容を促進する行動につなげるように指導する必要があります。新しい認識や行動を強化してゆくのがこの段階です。不安が減少し確実に安定化に向かってゆきます。新しい制度を実践をすればするほど確信の要素が強くなり変容が持続します。


能力主義人事管理から能力本位人事管理へ

 暑い暑いと言っているうちにもう7月も最終日です。
 明日から8月ですね。
 前回のブログで当社の能力主義人事管理を取り上げました。今回も能力主義を取り上げたいと思います。

能力「主義」の意味
 能力主義という概念を理解することで能力主義人事管理をさらに深く体得してほしいものです。主義という言葉と結合しています。主義という言葉はいろいろな言葉と結合して社会に根付いています。資本主義、社会主義、共産主義、全体主義、個人主義、利己主義、完全主義、功利主義などいくらでもあります。
そもそも、主義ということばにどんな意味があるのでしょうか見てみましょう。
辞書を紐解きますと以下のような解説があります。
1 持ちつづけている考え・方針・態度など。「それが僕の主義だ」「完全主義」「菜食主義」
2 思想・学説・芸術理論などにおける一定の立場。イズム。「実存主義」「自然主義文学」
3 特定の原理に基づく社会体制・制度など。「資本主義」』
 上記を参考にして能力主義人事管理を定義しますと能力を重視する人事管理と考えることができます。言葉としては何となく理解できるのですが、しかし、これでは腹にはまりません。そこで私は能力主義人事管理の定義として最も腹にはまる言葉として「能力本位人事管理」という言葉を作りました。

能力主義人事管理から能力本位人事管理へ
本位について同じように辞書を紐解いてみました。
1 判断や行動をするときの基本となるもの。「人物本位で採用する」「自己本位の生き方」
2 貨幣制度の基準。「金本位制度」
3 もとの地位・位階。「本位に復する」
 主義と本位を比較すると.本位の方がよりアクティブであることが理解できますし、本位には金に最高の価値を置くことを金本位制度というように価値観としての意味が込められています。金と同じように人事労務業務では能力に最高価値を置く能力本位という概念を用いても何の問題もないと信じ、これからは能力を重視する人事管理から一歩踏み込んで人事労務管理のすべての判断基準や行動基準として能力におく能力本位人事管理へと進化させる必要があると考えるに至りました。正銘は、今後一歩前進させ能力主義人事管理を能力本位人事管理の諸制度構築に向けた取り組みを加速化させます。


正銘は能力主義人事を提唱しています

◆人事労務事業に取り組んだのは?
 当地上海では、連日35度をこえる猛暑が続いています。皆様いかがお過ごしでしょうか。
 暑さを吹っ飛ばすようにご活躍のこととお察し申し上げます。
 さて、正銘は2年前から通関物流事業に加え、人事労務事業へと事業をラインロビングしました。私は、当時、通関物流の事業を主に推進していたのですが直感的に現場の風向きの変化を感じ取りました。その兆候はこれまで豊富だった労働力が人をとりにくくなったという声が聞こえてくるようになったこと。人件費が高騰してきたので日本人社員を日本に戻し現地社員を幹部社員に登用したいという声もちらほら聞こえてきたからでした。
 しかし、その時は多くの経営者から社員を辞めさせたいがどうすべきかといった相談が圧倒的に多くかったのです。「あるセミナーで労務問題を発生させてしまったら、それだけで企業にとって負けですよ。労務上の事件や事故を発生させないように社員をうまく管理することが大切ですよ」と力説したのに参加者の皆さんから発せられる質問は社員はやる気がないのでどうしたらやめさせることができるかの質問ばかりでした。長年労務管理に浸りきった方にはいくら人事管理について解説しても受付けてくれませんでした。集団管理では社員は人手であって人材ではないのです。人事管理は社員の個々人の能力の違いを把握して最適な職務を割り当てることにあります。顧客満足を得るためには新しい価値やサービスを提供しなければなりません。いわゆるQCDでニーズに応えるには提供者である私たちが成長し負ければなりません。そこに人財育成政策の必要性が見出されるのです。

◆正銘の考える能力主義人事とは?
 能力主義人事とは基本的に年齢、性別、学歴などの個々人の属人的要素を排除し仕事の遂行能力(知識、技術、態度)と成果を客観的に評価して処遇することを言います。
年功主義や経験主義と対極にある考え方です。
 具体的には等級制度、評価制度、処遇制度の三本頭で構成されています。そしてそれを包み込むように機能させているのが人財育成制度です。従って社員等級制度、人事評価制、賃金制度等主要制度は一体のものであるので整合性のとれた制度を構築することが大切になります

◆能力主義人事制度の狙いは?
 第一に、会社の発展を支え、組織力を強化するとともに、社員の能力向上を根底にした人事管理のトータルシステムを構築することが.とても重要です。
 第二に、中途入社者がこれまでの価値観を過去のものとして、会社の組織風土に意識や行動を劇的に適応させる人事制度を作り上げることを目標としています。
 第三に、社員全員が会社への帰属意識を高め、将来に夢と希望を持って業務に精励できる人事諸制度を構築することも極めて重要です。

◆能力主義人事制度の三本柱
◇能力主義社員等級制度
 会社の人事労務管理の大黒柱(屋台骨)に相当する制度です。社員等級制度とは社員の職務遂行能力の発展段階を格付けしたもので社員には管理職タイプと専門職タイプがあり適材適会社の発展を支え、組織力を強化するとともに、社員の能力向上を根底にした人事管理のトータルシステムを構築します。

◇能力主義人事評価制度
 社員等級制度と表裏一体をなすのが人事評価制度です。
 人事評価とは上司が部下の考課期間の仕事ぶりを客観的に把握し、能力や成果で会社にどの程度貢献したかを判定することです。人事評価の成否は被評価者より評価者である上司の評価スキルで決まります。導入に際しては徹底して評価者訓練に時間をかける必要性があります。

◇能力主義社員処遇制度
 能力主義社員処遇制度 能力主義社員処遇(賃金)制度は生計給与要素と能力給与要素のバランスがとれた給与体系にすることが重要です。給与水準が全体として低い時代は生計給要素が強く、給与そのものにも大きな格差がありませんでした。給与水準が低いと大きく格差をつけられるほどの配分原資もないし平等主義が蔓延(はびこ)ってしまいます。これまでに正銘が関与した多くの企業では能力差や熟練度に差があっても給与面の差がないことを社員が憂慮しています。

◆能力主義人事導入の五つの鉄則
• 1.導入のタイミングを間違わないこと。
• 会社の発展レベルや社員のニーズに早すぎても遅すぎても成功しません。
• 2.導入の順序間違わないこと。
• ボタンの掛け違いを避けること。制度導入順序を間違わないことです。
• 3.納得性のある制度を構築し導入すること。
• 経営者も、従業員にもなるほどと思うもの導入します。
• 4.会社の空気(組織風土)に合う制度を導入すること。
• 他社の優れた制度をまねても貴社に合うとは限りません。
• 5.これまでの諸制度に慣習や引きずられないこと。
• あくまでも未来志向で会社の発展や社員のやりがいを追求します。

能力主義人事制度のお問い合わせはぜひ正銘へ!


問題とは何でしょう?

 今年も速いもので7月となりました。「光陰矢の如し」です。
 これからは毎日サウナに入った状態が続きます。ご自愛ください。
 さて、今週は「問題」を取り上げました。
ビジネスの社会では問題という言葉ほど毎日俎上に乗る言葉はありません。
 また、問題という言葉ほど使う人によって解釈の幅のある言葉もないと思われます。今回はこの一件厄介な言葉を取り上げました。

ビジネスでの問題ってなんでしょう

問題の意味を拾ってみましょう。「わからないこと」疑問や質問、「困っていること」困難や悶着、「変わっていること」異常や逸脱、「達成すべきこと」課題や仕事、「意見が分かれていること」争点や論点、「議論すべきこと」議題や主題、「差し障りがあること」障害や支障、「どうにもならないこと」拘束、不条理等々いろいろなことを頭に描いて問題という言葉をつかっています。それほど問題という言葉は私たちの日常生活できっても切れない関係であることはわかっていただけるでしょう。
 さて、今回はビジネスの場で用いられる問題を掘り下げてみましょう。
ビジネスでの問題とはあるべき姿と現状のギャップであり解決を要することと理解すると分かり易いと思います。このように考えると問題はそこいらに転がっているのがお分かりいただけると思います。だから問題があるのは決して悪いことであったり、隠したりすることではありません。企業では問題があるのは当たり前で問題が無いのはおかしいくらいです。さらに問題を解決することとはあるべき姿と現状とのギャップを無くすことを言います。問題というと私たちはすぐ事件や事故を連想しがちです。冒頭で述べた様に確かにこれも問題の一つですがこれらは以上または逸脱した事象ですから解決できたとしても原状回復したに過ぎないのです。-αをゼロに戻したにすぎず+α獲得したことにはなりません。解決に要した費用や時間を浪費したに過ぎないのです。人事労務問題にはこの種の問題が多いのも事実です。
 例えば、定着率の悪い企業では頻繁に人員不足を補う採用活動が行われます。募集広告、面接、入社後の教育などすべて費用、労力、時間が必要ですがそれらはすべて-αをゼロに戻すだけの活動に過ぎず浪費です。だから人事管理をきめ細やかに行い定着率を維持する必要があるのです。

問題意識と問題点とは何でしょう?

 問題意識という言葉もしばしば聞く言葉です。問題意識というのはあるべき姿と現状のギャップ、つまり問題に対して敏感である心の状態を言います。そして常に解決策を模索しています。このような人には情報が集まります。現在のような情報過多の時代はよほど問題意識が高くないと必要な情報を取集することはできません。情報が激流のように氾濫しているのですが必要な情報が捕まらないのです。例えば仕事上抱えた問題を解決するための情報はインターネットを通じてほぼすべて入手できるといっても過言ではないでしょう。

また問題点というのはどんな意味なのでしょうか?

 問題点というのは操作可能な原因ととらえることができます。要するに対策をとることができる原因のことです。
 原因には表面的な原因もあれば本質的な原因もあります。さらに言うと原因は一つではありません。通常は複数あると考えるべきです。
 さて、原因はどこに潜んでいるのでしょうか。製品でいうなら原料にあるのでしょうか?製造のプロセスにあるのでしょうか。外部で偶発的に起こったことなのでしょうか。製造容量を上回ってしまったからでしょうか。正確に問題点を確定する必要があります。
 企業の業績や競争力は企業の問題解決のスピードで決まると言われます。そのスピードは問題点を正確に把握できるかどうかで決まるのです。


効果的な面接スキルについて

 前回に次いで、今回も採用問題、中でも効果的な採用面接の仕方を取り上げましょう。職業人は誰でも面接を受けた経験があります。面接の場面を思い出してください。就職先には応募に関する過去の学歴、勤務歴などが記載された履歴書を送ります。書類選考することもありますがほとんどの企業では応募書類を受け取ったら面接を行います。
面接は単なる会話ではありません。
 面接官はこの応募書類に基づいて面接します。
面接を通じてその人の適性や職務遂行能力を見極めるのです。
 従って応募書類に書かれている内容を確認する質問ばかりしていては評価するための情報を入手することはできません。応募書類を見て書かれていることにヒントを得て書かれていない個人の潜在能力を引き出す質問をいかに出せるかがポイントです。図にあるように人のパーソナリティは内面に行けば行くほど
 



 質問には「効果的な質問」と「効果的でない質問」があります。
 質問次第で、相手から引き出せる答えや考え方の質や内容が変わってくる。
 この「効果的な質問」を投げかけることのできる力が「質問力」外面に表れにくくなります。また変えにくくなります。性格は3歳ぐらいまでに形成されると言われますし気質に至っては親から受け継いだもので殆ど遺伝子の世界の話です。ちなみに性格に関しては適性検査をするなどして可視化することは可能です。
採用面接に効果的な質問と効果的でない質問
① 拡大質問→オープンクエスチョンともいわれ、相手が自由に答えられるような質問です。答えが複数ありますし結論だけでなく理由や背景の説明も加わります。相手の心の中にあるものを引き出すのに効果があります。個人の潜在能力を引き出すという面接の目的に最もふさわしい質問方法でもあります。面接官は1割ぐらい話し(質問し)、9割は応募者が話すのが理想形と言われています。
◇質問例:
 「あなたの趣味は何ですか」「あなたが当社を志望した理由をもう少し詳しく話してください」「あなたの父親を尊敬するに至った経緯をもっと詳しくご紹介していただけますか?」

◆限定質問
 面接にふさわしくない質問に限定質問があります。→クローズドクエスチョンともいわれ、Yesか Noで答えられる質問や、答えが1つしかないなどの質問です。
 この質問手法では応募者の内面に深く入ることができません。面接官は聞く耳を持つことが大切です。この質問方法だと面接官は9割くらい話すことになり。得られる情報は少ないと思われます。
◇質問例:
 「あなたの趣味は旅行ですね」「当社を志望した理由は将来性があるからですね」「あなたの尊敬する人は父親ですね」「あなたの採用が決まったら奥さんが喜びますね」

②肯定質問
→否定形の言葉を含まない質問です。
「それはどうしたらできると思ますか?」など応募者の意欲を高めるのに効果的な質問です。
「当社に入社したらいつからできると思う?」と聞かれれば、「○○からやります」ということになり、「○○からやります」と相手が答えます。応募者にとっては「自己宣言」したこととなり前向きの気持ちになります。
◆否定質問
 面接にふさわしくない否定質問→否定形の言葉を含んだ質問です。
◇質問例:
 「どうしてできないのですか」「なぜ、今の会社でなぜ達成できないのですか?」という“なぜ+否定形”の質問は、応募者を萎縮させます。「どうしてうまくいかないのですか?」「その問題が解決しないと前に進まないのですね?」

③ 未来質問→未来に向かって、前向きに行動することを促します。
◇質問例:
 「どんな条件があれば入社後それが実現できますか?」こう聞かれれば、その「条件」について考えます。過去のことではなくでは、未来に向かって当社で「何かがあればできる」と考え、その「何か」を考えさせます。
 「これからどうしていきたい?」「それをやるにはどうしたらいい?」「今後当社でうまくやるにはどうしたらいい?」
◆過去質問→
 この過去質問も面接にふさわしくありません。
 「なぜ、できなかったの」こう聞かれれば、その理由を考えます。
 人間は弱いものです、「できなかった」ことについて、自分の責任ではないと主張します。
 「なぜ、できなかったの」と聞かれれば、一生懸命に「言い訳」を考えます。「なぜ(Why)」は、追求の質問になることがあり相手を追い詰めてしまいます。「これまでは、どうしてきたの?」どうしてそれをやらなかったの?」「なぜうまくできなかったの?」


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