「高コスト・人材不足常態化時代を迎えた日系企業」その②
前回に続き「高コスト・人材不足常態化時代を迎えた日系企業」をテーマに取り上げたいと思います。前回は以下のことを述べました。総論として人事管理の今後の在り方を解説しました。
第一は年功主義から能力本位人事へと発展させること。
第二は人事管理を経営の中心に据えること。
第三にこれまでの人事諸制度をすべて見直すこと。
次に各論として2019年は何を最優先して対応すべきかも以下の三点述べました。
① 人事管理と労務管理の悪循環を断ち切る。
② 職場風土改革に取り組む。
③ 人事専門家を養成する。
今回のブログでは第二部とし「定着率を高め社員のやる気を刺激する人事管理制度の導入方法」について述べたいと思います。本論に入る前にこれからの日系企業が人事戦略を展開するうえで不可欠な三つのキーワードにまず触れておきたいと思います。
その第一は平等主義から能力本位へと意識転換を図ることです。
やってもやらなくても同じ処遇は平等主義です。
やった人を公正に評価して処遇するのは能力本位です。
第二のキーワードは情緒対応から合理的制度を構築することです。
決められたルールがなく発生のつど恣意的に対応するのが情緒対応です。
誰もが納得するルールが明確化され、誰にでもどんな状況下でも同じ仕組みで対応するのが合理的制度構築です。
第三は衛生要因重視から動機づけ要因を重視することへの価値観の変更です。
衛生要因とは改善や向上してもやる気に繋がらないが減少したり向上率ひくいと、やる気を無くす労働条件です。代表的な衛生要因は給与です。
動機づけ要因とは向上すればするほどやる気に通じる労働条件のことを言います。代表的な動機づけ要因は自分に合った仕事をすることです。
ここで、社員をやる気にさせる三つの要素を述べておきましょう。
第一は自己有能感です。職場で上司・部下・同僚から信頼されあてにされている状態のことを言います。
第二は自己成長感です。担当職務を通じて自分の能力が成長していることがひしひし感じられる状態のことを言います。
第三は貢献実感です。職場の業績向上や健全な維持発展に貢献していることを活き活き感じられる状態のことをいいます。この三拍子がそろえばどんなにハードな仕事であっても疲れを感じないほどの充実感があります。
1.能力本位人事管理制度とは何か
これからいよいよ本論に入ります。能力本位の人事諸制度をどのように構築し導入するのかについてです。
ところで、能力本位とはどういう意味なのでしょうか？ 能力主義という言葉は聞いたことがあるかもしれませんが能力本位とは初めて聞いた言葉だと思います。そのはずです。能力本位とは正銘が初めて定義づけた概念だからです。能力に人事政策や人事方針はじめとする企業の人事管理の最高価値を持たせることをいみします。これはあたかも金に貨幣の最高価値を持たせることを金本位制度というのと同じです。
2.能力本位人事管理制度の構成は？
能力本位人事制度は原則的に四つ制度で構成されています。
第一は等級制度です。資格制度とも言います。
すべての社員を等級に格付けします。組織の規模によりますが、通常一等級から九等級に区分されます。それぞれの等級には職能ごとに等級基準が設定されています。職能は営業、製造、管理の三職能に区分されますが、これらをさらに細かくして五職能に区分することもあります。いずれにしても大切なことは企業の実態に即しているかどうかです。
等級の変わりにある資格名称をつけて社員を格付けする場合があります。主事とか三治とかの名称です。これを資格制度と言いますが内容においては等級制度も資格制度も全く同じです。
第二は人事評価制度です。
人事評価制度は文字通り社員を評価する制度です。評価制度普段からに評価するのです。最後は企業の業績を向上するために評価します。
また、人事評価制度は二本柱で構成されています。第一の柱は能力評価です。第二の柱は業績評価です。なぜこのように分けているのでしょうか。それは評価結果の活用が異なるからです。能力評価は昇給と昇級に用いられます。業績評価は賞与の支給に用いられます。
ここで人事評価制度を運用するうえで最も大切な評価の納得性について述べましょう。
納得性には評価者と被評価者の両者が納得しなければ意味がありません。被評価者は評価結果に想像以上に敏感に反応します。評価結果に納得がいかなければ即やる気に影響を与えひいては業績に悪影響を及ぼします。評価者である上司の皆さんは普段から部下の意識的観察と信頼関係の構築に努めましょう。
第三は人事処遇制度です。
賃金制度と賞与制度で構成されています。ほかのどの制度にもあまり関心はない人は多いが給与と賞与に関心のない人はいないでしょう。能力本位の人事処遇制度では給与と賞与の体系があります。給与体系では原則的に基本給と能力給で構成されています。等級ごとに能力給と基本給テーブルが設定されています。賞与体系では業績目標の達成度に応じて等級別に人事評価結果に基づき個人別の賞与支給額が決まります。
第四は人財育成制度です。
能力本位の人事制度では社員の能力向上なくして成り立ちません。人財育成は思いつきや場当たり的に行うもので会ありません。継続的に体系的に重点的に行うものです。第一に、階層別、職能別能力開発プログラムが定期的に実施される必要性があります。第二にＯＪＴプログラムの構築です。上司が職場内で行う実務能力向上プログラムです。上司には部下育成の責任がありその具体的実施策がこの職場内実務能力向上プログラムです。第三に自己啓発補助プログラムです。教育ニーズには会社サイドのニーズと社員サイドのニーズがあります。会社サイドのニーズは共通プログラムで対応できますが社員サイドのニーズは個人ごとにニーズが異なりますので共通プログラムでの対応はできません。そこで個人の教育ニーズには本人の申告により会社が審査して補助するというのがこの仕組みです。
3.能力本位人事管理制度の導入の留意点
人事管理制度は制度設計や制度デザインは比較的容易ですが制度の導入や定着となると至難の技だと言っても言い過ぎではありません。現状を否定し新たな事態へと意識や行動を変えることは相当な個人的、組織的抵抗感が強いからです。折角、労力と経費を使って仕組みを構築したのに導入に失敗しそのままお蔵入りしたケースや組織的に抵抗感がくすぶっているのを承知しながら強権発動して導入したが一年で挫折したケースなど新しい制度が機能している事例は少ないと言えるかもしれません。そこで私は以下の三点を提案したいと思います。
提案1.自社のニーズに合った制度の構築し導入する。
他社で成功したからわが社でも実施したいとか、今はやりだからわが社も乗り遅れないようにといった他力本願的な導入は全く意味を成しません。人事管理制度はわが社の発展性を確保するという原則に立ち返るべきです。
提案2.自社のレベルにあった制度の構築と導入
自社の組織規模や成熟度にマッチした制度設計と導入を図るべきです。人事制度はいくらいい制度であっても、それを使いこなせなければ何の意味も持ちません。中小企業なのに大企業のような複雑な仕組みを構築してもそれが足かせとなって企業の発展を阻害するだけです。「身の程知らず」でなく、「身の丈に合った」制度を構築し導入することが絶対条件です。
提案3.労使双方が納得する制度の構築し導入すべきです。
人事管理制度は仕組みの構築や決定するのは経営幹部ですが実際の運用は社員です。社員の納得性が得られていないのに導入を強行しても前述した通り成功がおぼつかないばかりか組織にとって害にすらなってしまいます。社員との信頼関係にひびの入るやり方はお勧めできません。じっくりと時間をかけて納得性のある導入をすれば確実に成功します。
4.能力主義人事管理制度の導入テップ
最後に能力本位の人事管理制度の導入のステップを紹介しましょう。六ステップありますのでステップごとに述べてゆきます。
第一ステップ 現状調査
正銘ではこの現状調査をとても大切にしています。それは導入のポイントともろ関係するからです。自社のニーズやレベルを把握するために不可欠なのがこの現状調査です。調査は二種類あります。定量調査と精密調査です。定量調査はモラールサーベイとマネジメント力調査です。精密調査はインタビュー調査になります。
第二ステップ 調査結果のフィードバック
定量調査と精密調査結果は両方とも該当組織にフィードバックします。
第三ステップ 制度構築工程表の提案
現状調査を踏まえ新人事制度の構築内容とスケジュール及プロジェクトの見積もりを提案します
第四ステップ 個別制度の設計と提案及び承認
人事四制度設計開始、まず、人事等級制度から開始。順次人事評価制度、人事処遇制度、人財育成制度を構築しその都度提案死人を受けます。
第五ステップ 新制度への移行社内説明会開催
前制度設計完了し承認を受けた後社内説明会を開催します。
第六ステップ 新制度移行支援
人事評価を先行させます。新等級格付けには評価結果が不可欠だからです。
制度導入前に人事評価者訓練を実施します。また、実験的人事評価を行う場合もあります。
