離職管理について
5月12日、OPPOはチップ設計会社ZEKUの閉鎖を発表しました。 会議は18分間に及び、出席した複数の幹部が何度も泣き崩れるなど、非常に悲しい雰囲気に包まれた。会議の最後に、会議の議長を務めた幹部が従業員の解雇に伴う補償金を披露しましたが、その詳細については別途メールで説明する。 また、それだけでは不十分なのか、会社は従業員の再就職を支援するため、外部の採用ルートにも積極的にコンタクトを取った。このような対応、特にその後の離職者管理は、私たち人事担当者も見習うべきところがある。
通年の採用計画に追われているときに、社員から退職願が届いたり、採用部門の上司が「コア人材が会社を辞めたい」と急遽伝えに来たり。 このとき、どうするか。 実は、社員の退職理由には様々なものがある。[旧家の両親が「食いっぱぐれない仕事」を手配した]、[世界はとても広い、見てみたい]、最近のネットでとても話題の[ペットの猫が流産して家に世話に行く]など、様々な異なる、様々な奇妙な理由がある。人事としては、退職前に社員の動機や本音を探ることは、コアな人材を確保できるかどうかに関わるので非常に重要だし、会社経営の問題点を時間的に知ることができる重要なチャネルでもある。また、離職者をどれだけ管理できるかは、企業の人材マネジメントの能力を測る指標にもなる。
従業員からの退職願や退職の意思表示を受けた場合、直属の上司はまず所属部門長や人事部に反映させ、人事は所属部門長と協力して速やかに従業員の基本情報や業績を評価する。評価の結果により、その従業員を本当に引き留める必要があるかどうかが判断される。上記のような通知プロセスを経て、従業員を引き留める必要性を確認した後、離職面談を手配し、適切な対応を行う。従業員の状況の結論に関わらず、離職面談は必ず行うべきである。「気分」の不満なのか、「給与」の不満なのか、従業員が退職する理由を把握する。では、離職面談はいつ、誰が、どこで、何回、何について行うのか。
【WHEN】
離職面談で把握すべきポイントは2つある。1つは、従業員から離職の申し込みがあったという連絡を受けたばかりの時で、この時はできるだけ早く、満足できる条件のもとで従業員のニーズを把握し、かつタイムリーに従業員を引き留めること、もう1つは、従業員が退職承認手続きを終えたばかりの時である。
【WHO】
確かに当該従業員を引き留める必要があると判断された場合、まず、従業員の直属の上司と部門の責任者による面談が行われるべきである。もちろん、従業員と直属の上司の間に利害の対立や矛盾がある場合、人事はより上級の部門長より面談を実施するよう手配する必要がある。さらに、会社の重要なコア人材の離職面談は、上級管理職の参加が必要である。ひとつには、面談の人の地位が高ければ高いほど、従業員は大事にされていると感じ、もうひとつには、地位が高ければ高いほど、従業員のニーズに対処する権限があり、従業員も自分のニーズを積極的に口にするようになる。
【WHERE】
離職面談は、会議室のような独立した空間で行い、社員がリラックスして安心してコミュニケーションできる環境を整える必要がある。コミュニケーションの過程では、多かれ少なかれ、会社の事業形態、リーダーシップや同僚の仕事スタイル、給与体系などが話題になるため、オフィスビルの共用スペースにあるカフェのような場所はあまり適しておらず、できるだけ控えてください。
【WHAT】
会社がいかにも引き留めようとしている従業員であれば、離職面談は「引き留める」方向で行いましょう。面接は通常3回あり、そのうちの1回目は直属上司や部門長による面談で、主に会社があなたが必要、部門があなたが必要という態度を表明すること。従業員にそのような職場の雰囲気は、やはり離れるに忍びないと感じてもらえるよう、リアルな感情の流れを通じて、その人に「必要とされている」「尊重されている」と感じるようにする。二次面談は、人事が一次面談での問題提起を中心に行い、企業の立場から前向きな対応をすること。専門的な人事担当者の立場から、社員の会社でのキャリアや昇進の道筋を分析し、主に引き留めようとする姿勢を表現することが大切だ。3回目の最終面談は、従業員が退職承認手続きを済ませた後に行われる。面談の主な内容は、社会保険、公的積立金、離職証明、会社の経営に対する見解、個人的な提案などである。もちろん、パフォーマンスが平凡で、離職しても構わない従業員に対しては、前の1つまたは2つの面談をスキップしても良い。離職承認後に人事による離職面談で十分だ。
人事は、コミュニケーションをスムーズにするために、従業員のプロフィールやファイル情報を事前に準備しておく必要がある。最後に、もちろん会社を代表して、社員の貢献に感謝し、今後一緒になって奮闘できないことを残念に思う気持ちを表し、今後の復帰を歓迎する気持ちを伝える。この一連の面談によって、離職面談の目的は達成され、雇用主ブランドは密かに表現されたことになる。離職する社員全員が会社の「口コミ」になるとは限らないが、少なくとも「以前の雇用主の悪行を広めて回る」ようなことはないでしょう。私自身では、最初の会社を辞めたとき、部長が仕事を放り出して2時間くらい話をしてくれたのをはっきり覚えている。今でも、昔の会社のことは感謝の気持ちで話している。
条件が整った企業では、人事部門がシステムを運用して、今後の「人材再採用」を便利化にし、「地雷を踏む」にならないように、離職者のファイルの管理をしっかり確立し、定期的に離職理由を分析する必要がある。また、会社が再び離職した人材を再雇用する可能性が高く、業績が平凡、自主的に離職した従業員、受動的に離職した従業員に対しては、システムに識別マークをつけ、今後、その人を採用しないか、再度採用する場合は慎重に検討する。また、一部の大手インターネット企業では、"元トップパフォーマー"にお祝いSMS、御祝儀やクーポンを送り、会社の重要な活動の招待状にも送ることも聞いてことがある。
受動的離職、受動的離職のコミュニケーションというと、人事が一番嫌がる仕事だと思う。私が業界に入った頃、「解雇したことのない人事は人事ではない」という先輩の言葉を聞いたことがあったが、労務関係の解除対応は、人事にとって本当にハードルが高いということがわかる。受動的離職への対応、受動的離職の面談や交渉で注意することはなんでしょうか。実は、交渉の本質もコミュニケーションなので、コミュニケーションのポイントは何でしょうか？何を話すかが重要なのではなく、重要なのは相手が何を聞き、何を理解するかということです。プロセスにおける交渉は、利害の交換と妥協の譲歩を伴い、常に交互に繰り返されるサイクルである。
交渉のコアとなる3つの要素は、「主張」「目標」「利害」である。その中一番重要なのは「交渉の目標」である。受動的離職のコミュニケーションと交渉において、人事は従業員との交渉の目的が今日何であるかを心の中で明確にしておく必要がある。会社は従業員との契約を解除したい、従業員は解除に同意しない、これが本当に交渉・コミュニケーションプロセスにおける双方の目標でしょうか。実際、これは必ずしも目標ではない。仕事中には、私たちはそれを目標と勘違いしているだけだ。
これが、離職面談がうまくいかない理由の多くを占めている。人事が「契約を解除したい」と言ったとき、従業員は「解除に同意しない」と言うかも知らないが、本当に契約を解除したくないのか、おそらく本音はもっと報酬を得たいのだと思う。つまり、この時点では、従業員にとっての目的は、より多くの報酬を得ることなのだ。これが「目標と主張は違う」である。交渉の過程では、社員が言うことの裏にある本当の目的をできるだけ見つけることが重要、主張よりも目標が重要である。つまり、本人が言っていることと、実際に望んでいることは、おそらく同じではない。共通の利益は常に強化されるべきで、結局、交渉の現場は対立と葛藤的なので、交渉が行き詰まり、継続する方法がないときほど、双方の共通の利益を繰り返し強調し強化する必要がある。そうでなければ、交渉は進めなくなる可能性が高くなる。交渉はチャンスゲームであり、底辺を守りながらのコンプライアンスを維持することが大事だ。そして、企業側では代替案を用意する必要がある。
受動的な離職対応となると、人事部は頭を悩ませることになり、抵抗感が溢れるかもしれない。会社の経営上の必要性や計画がどうであれ、従業員に解雇を申し出るということは、その人が生活の糧としているキャリアを動かすということだ。実際、見方を変えれば、そもそも誰も受け入れることは難しいし、すぐに抵抗することになる。人事は心理的な準備をすべきである。やるべきことは、従業員のネガティブな感情をゆっくりと流し、事実をゆっくりと受け入れさせ、適切に調整し、コミュニケーションをとり、今後の段取りを決めることだ。論理的には、感情、理性、法律と重層的に進め、最終的には良い別れを目指すこと。
